Загрузка...
Категории:

Загрузка...

Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и предназначено для магистрантов. Ббк 65. 050. 2я73

Загрузка...
Поиск по сайту:


страница1/8
Дата19.03.2012
Размер1.49 Mb.
ТипУчебное пособие
Содержание
Глава 1 планирование персонала
Структурно определенное планирование
Индивидуальное планирование
Коллективное планирование
1.2. Виды планирования персонала
Интегрированное планирование персонала.
Кратко-, средне- и долгосрочное
Стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние персонала.
Стратегическое планирование
Тактическое планирование
Методы качественного и количественного планирования персонала.
Метод экспертных оценок.
Методы групповых оценок.
Метод Делъфи
X оборот Производительность труда = —————— Y
1.3. Подразделы планирования персонала
Планирование состава персонала.
Планирование потребностей в персонале.
Внешние факторы влияния
Под внутренними факторами влияния
...
Полное содержание
Подобный материал:
  1   2   3   4   5   6   7   8

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Томский политехнический университет»


Н.И. Макаренко


ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ


Издательство

Томского политехнического университета

2009

ББК 65.050.2я73

УДК 331.1(075.8)



М


Макаренко Н.И.

Основы управления персоналом: учебное пособие /  Н.И. Макаренко. — Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 160 с.











Учебное пособие дает концентрированное изложение основ управления персоналом: теория, история, подходы в кадровом менеджменте; технология и методы управления персоналом; управление продвижением по службе.

Учебное пособие подготовлено на кафедре философии Томского политехнического университета и предназначено для магистрантов.

ББК 65.050.2я73

УДК 331.1 (075.8)


Рецензенты:


Доктор философских наук, профессор

Томского политехнического университета

А.А. Корниенко


Доктор философских наук, профессор

Томского государственного университета

Л. А. Коробейникова


© Макаренко Н.И. 2009

© Томский политехнический университет, 2009

© Оформление. Издательство Томского

политехнического университета, 2009


ОГЛАВЛЕНИЕ


1. Планирование персонала

4

2. Набор персонала

31

3. Отбор персонала

58

4. Адаптация персонала

75

5. Аттестация персонала

83

Литература

105















^ ГЛАВА 1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

1.1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Термин "планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо­нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво­бождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

  • такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

  • использование сотрудников должно осуществляться на кон­трактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

  • для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

  • оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

  • открытого соревнования — чем больше организация стремит­ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

  • непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

  • преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка­ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от­дачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи­лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

  • мотивация производительности (достигается при помощи сис­тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя­щих из рабочего задания);

  • развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

  • обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан­ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

  • планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о разви­тии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольс­твуются существующей ситуацией с персоналом;

  • трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу­чены все показатели влияния на планирование персонала;

  • информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления.

^ Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

^ Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

^ Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рис. 5.1.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла­сованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой поли­тики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

  • прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качес­твенной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;



Рис. 1.1. Области планирования персонала предприятия

  • планирование наличия кадров — установление фактическо­го наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

  • выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

^ 1.2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Планирование кадрового потенциала организации. Плани­рование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квали­фикации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 1.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 1.1. Факторы планирования развития кадрового потенциала


Составляю­щие спроса

Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал

Планируемые мероприятия

Количество

Качество Время

Текучесть кадров

Экономическое положение, объем продаж, числен­ный состав кадров

Продолжительность работы на занимаемой дол­жности

Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления

Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововвсдснчсскис факторы (технологии, номен­клатуры)

Программы повышения квалификации Недостаток квалификации

Возрастная структура

Объем работы

Разделение и кооперация

труда

Потребность в кадрах

Содержание труда Содержание курсов повы­шения квалификации, под­готовки и переподготовки кадров

Квалификация планируе­мого кадрового состава

Сроки замен и т.д.


Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко­торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак­тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли­чественной стороне планирования кадрового потенциала (рис. 1.2).

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста организации - все чаще не обеспечиваются соответствующими уп­равленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопро­сам финансирования и инвестиций.

Рис. 1.2. Планирование кадрового потенциала

Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас­тия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занима­ются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современ­ным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче­тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения дол­жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые пре­дусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленчес­кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании "сверху". При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воз­действие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного тру­да, который "выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн, считают, что для удачной карьеры не достаточно упор­ного труда, академической подготовки и даже способностей. От­сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадра­ми приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого работодателя. Популярно высказывание американского менедже­ра, которое приводит П. Вейлл в своей книге "Искусство мене­джмента": "Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож­ности сделать карьеру".

В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование "сверху" планированием непосредственными руководителями, а так­же самими работниками. Планирование кадрового потенциала "сни­зу" очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной фор­мы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэ­тому наряду с компетентностью важную роль играют личная предан­ность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отноше­ние к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

^ Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприя­тий в сфере планирования персонала, а его цели должны дости­гаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования. Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ­водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое оп­ределяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов (рис. 1.3).


Рис. 1.3. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами

Планирование персонала на предприятии предполагает воз­можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей си­лы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование.

Планирование персонала должно приме­няться совместно с другими областями планирования и быть сог­ласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование произ­водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос­тью знаний и умений сотрудников.

^ Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персо­нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

  • краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года;

  • среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

  • долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль­шей степени — потребностями в персонале, т.е. его набором, раз­витием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своев­ременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в по­полнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличива­ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ­ности планирования персонала в большинстве случаев также сни­жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер­жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные пла­ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ни­ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат­рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла­нирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани­рования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо прово­дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

^ Стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние персонала. Временные перспективы планирования персо­нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги­ческих, тактических и оперативных видов планирования. Стра­тегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

^ Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы­соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани­рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос­новной чертой этого вида планирования персонала является боль­шая гибкость.

^ Тактическое планирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль­ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред­ним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

  • значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

  • упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

  • активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирова­ния персонала относят:

  • технику кадрового регулирования;

  • способы определения потребности в персонале;

  • занятость, использование, развитие персонала;

  • вакансии;

  • информационные системы данных о персонале.

На практике часто проводится разграничение между стратеги­ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха­рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обосно­ванным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и опе­ративные аспекты. Применение наряду со стратегическим опера­тивного планирования обусловлено прежде всего разукрупнени­ем стратегических целевых задач и получением оперативных.

^ Методы качественного и количественного планирования персонала. Качественное и количественное планирование персо­нала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала применяют сле­дующие методы.

^ Метод экспертных оценок. К планированию персонала прив­лекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуют­ся цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кад­ровых служб, либо начальники.

^ Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы ме­роприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

^ Метод Делъфи (от названия города, где впервые был приме­нен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в про­цессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют: методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда — один из важ­нейших коэффициентов, применяемых для определения количес­тва персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персо­нал). Производительность труда рассчитывается по формуле

^ X оборот

Производительность труда = ——————

Y занятые

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

статистические методы, при которых для прогноза привле­каются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоян­ные показатели состояния персонала. Статистический метод, ши­роко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого пока­зателя от других переменных. Определенная величина выражает­ся через одну или несколько переменных. Так, потребность в пер­сонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

  1   2   3   4   5   6   7   8

Скачать, 1488.99kb.
Поиск по сайту:

Добавить текст на свой сайт
Загрузка...


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru