Загрузка...
Категории:

Загрузка...

Теоертические аспекты стратегического планирования

Загрузка...
Поиск по сайту:


страница1/7
Дата28.03.2012
Размер1.37 Mb.
ТипРеферат
Содержание
1.2. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Стратегия роста
Стратегия ускоренного роста.
Стратегия переходного периода.
Стратегия стабилизации и выживания.
Стратегия стабилизации.
Стратегия выживания.
1.3. Роль и задачи стратегического планирования предприятия
2.1 Досье ОАО «Пассат»
Наименование организации
Ооо "фрг"
2. 3 Оценка эффективности стратегических планов ОАО «Пассат»
Наименование критерия
3.Разработка комплексной стратегии перспективного развития предприятия
1. Инвестиционное направление.
2. Маркетинговое направление.
3. Социально – психологическое направление.
4. Финансовое направление.
Снижение расходов предприятия
Срок исполнения
...
Полное содержание
Подобный материал:
  1   2   3   4   5   6   7


Содержание

Введение………………………………………………………………………..…....3

Глава1.Теоертические аспекты стратегического планирования…………….…...5

1.1.Понятие стратегия и этапы становления стратегического плана на предприятии……….………………………………………………………………....5

1.2.Анализ альтернатив и выбор стратегии……………………………..................9

1.3.Роль и задачи стратегического планирования предприятия………………...14

Глава2. Исследования элементов стратегии предприятия………………………17

2.1Досье ОАО «Пассат»……………………………………………………………17

2.2Анализ используемых стратегий ОАО «Пассат»…………………………..…24

2.3Оценка эффективности стратегических планов ОАО «Пассат»……………..37

Глава3.Разработка комплексной стратегии перспективного развития предприятия…………………………………………………………………….…..41

Заключение………………………………………………………………………….45

Список литераткуры………………………………………………………………..47

Приложение………………………………………………………………………....49

Введение

Актуальность исследовательской работы можно сформулировать в следующем:

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление предприятия. Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся страте­гия.

В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, стратегии предприятия является акту­альной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Цель работы

Задачи:

-изучить теоретические аспекты стратегического планирования

-проанализировать стратегии используемые на предприятии ОАО «Пассат»

-разработпть комплексную стратегии перспективного развития

Работа основана на анализе учебной литературы.


Глава 1.Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1. Понятие стратегия и этапы становления стратегического

плана на предприятии

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Одна из них как предвидеть опасности и возможности и как выработать хозяйственную политику и стратегию?

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей предприятия.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. [1]

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия- «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.[2]

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления- реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная- несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

2) Определение политики предприятия (целеполагание).

3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1.Цели и задачи предприятия

2.Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3.Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

4.Функциональные стратегия.

5.Наиболее значимые проекты.

6.Описание внешних операций.

7.Капиталовложения и ресурсное распределение.

8.Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

1. Форма собственности предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

3. Отраслевая принадлежность предприятия.

4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.[3]


^ 1.2. Анализ альтернатив и выбор стратегии

Процедура выбор стратегии и анализ альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1.Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2.Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.[6]

3.Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

4.Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

^ Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1.Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2.Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3.Стадии проникновения.

4.Ускоренный рост.

5.Переходная стадия.

Начальная стратегия. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и

отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

^ Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

^ Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.[9]

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за своё выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

^ Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

^ Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

^ Стратегия выживания. Стратегия выживания- чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой- осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.


^ 1.3. Роль и задачи стратегического планирования предприятия

Стратегическое планирование- одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.[10]

Стратегический план- документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка,- эта задача- только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное,- определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание.

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи:

1.Выработка миссии предприятия; Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5-15 лет?», т.е. руководство должно разобраться:

- что представляет собой предприятие?

- в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

- каковы направления развития предприятия?

При планировании надо исходить от того, для чего предназначена фирма, в чём состоит её «миссия» в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы- наиболее важное решение для её основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на её месте новой, пусть даже с тем же названием. Миссия- стержень фирмы, наиболее устойчивая часть её организма, стратегическое планирование- средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешёвого транспорта.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Например, миссия фирмы «Аэрофлот» заключается в осуществлении безопасных и прибыльных перевозок пассажиров и грузов.[11]

2.Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач; Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Для «Аэрофлота» целями могут быть:

-повышение общего и профессионального уровня подготовки личного состава (лётчиков, техников, стюардесс и т. д.);

-расширение сегмента рынка на трансатлантических перевозках, повышение безопасности полётов и др.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Задачами, которые должны быть решены для той или иной стратегической цели для «Аэрофлота» будут, например:

-ежегодная покупка не менее 3-х современных самолётов;

-выход на 99% показатель прибытия самолётов в срок и др.

Лучше, когда задачи удаётся сформулировать в числовом выражении.

3.Выработка стратегии достижения поставленных целей. Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) -система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Глава 2. Исследования элементов стратегии предприятия

^ 2.1 Досье ОАО «Пассат»

Открытое Акционерное Общество «Пассат», учреждено на основании приказа Госрыбхозпром Украины № 26-К от 28 апреля 1994 года

Миссия ОАО «Пассат» состоит в перевозке морских рефрижераторных, наливных пищевых грузов, а также оперирование рыбопромысловым флотом.

Предметом деятельности ОАО «Пассат» является судоходство и весь комплекс работ, связанных с морскими перевозками рефрижераторных грузов, принимаемых от украинских и иностранных судов, доставки их в порты различных стран мира.

Собственностью ОАО «Пассат» в основном являются транспортные рефрижераторные суда, береговые участки и постройки.

В настоящее время в состав флота, оперируемого ОАО «Пассат» входят:

  • 4 транспортных рефрижератора типа «Бухта Русская» валовой вместимостью 6607 – 6989 БРT;

  • 3 транспортных рефрижератора типа «50 лет СССР» валовой вместимостью 13496 – 13518 БРT;

  • 2 транспортных рефрижератора модернизированного проекта 13476 постройки 1998 и 2001 годов валовой вместимостью 6971 БРT каждый. Все перечисленные суда ходят под флагом Панамы;

  • 1 танкер для перевозки пищевых грузов наливом валовой вместимостью 1896 БРT. Судно под флагом Украины;

  • 5 крупнотоннажных рыбодобывающих судов типа БАТМ валовой вместимостью 4407 БРT;

  • рыболовный сейнер типа МРТС валовой вместимостью 187 БРT.

Под управлением ОАО «Пассат», кроме транспортных рефрижераторов, находятся 5 рыбодобывающих судов типа БАТМ и один рыболовный траулер-сейнер. Все рыболовные суда работают под флагом Украины. Суда типа БАТМ ведут лов в районе Новой Зеландии, МРТС – в Азовском море.

Флот постоянно пополняется современными судами различных типов, оснащенных оборудованием для обеспечения безопасности плавания и сохранности жизни членов экипажа.

Устав предприятия представлен в приложении А.

Оргструктура ОАО «Пассат» представлена на рисунке 2.1(приложения Б)

Целью деятельности предприятия является получение прибыли для экономического, социального развития и обеспечения дивидендами акционеров, путем представления транспортных и иных услуг юридическим и физическим лицам.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

  • судоходство и весь комплекс работ, связанных с морскими перевозками грузов;

  • фрахтование и обслуживание судов;

  • прием от украинских и иностранных судов рыбной продукции и доставка в порты;

  • морская перевозка грузов и пассажиров;

  • услуги по буксировке плавсредств и водолазным работам;

  • услуги по ремонту судов машиностроения;

  • строительство и ремонт объектов промышленного и непромыш-ленного назначения;

  • обучение, тренажерная подготовка кадров;

  • компьютерное обслуживание юридических и физических лиц;

  • автотранспортные перевозки грузов и пассажиров;

  • повышение квалификации и переподготовка кадров в системе

подготовки работников ГРХП Украины;

  • предоставление экспортных, импортных и товарообменных операций;

  • посредническая, аудиторская, юридическая, информационная,

маркетинговая, брокерская, дилерская, агентская, дистрибьюторская, инжиниринговая, лизинговая и иная деятельность для украинских и иностранных предприятий, организаций и граждан;

  • консалтинг, рекламная, редакционно-издательская и информационная деятельность;

  • ремонт средств производства и послепродажное обслуживание;

  • оказание услуг и содействие третьим предприятиям и организациям, не являющимся членами общества, в т.ч. при создании совместных предприятий, в виде ссуд и кредитов;

  • организация благотворительных мероприятий, создание условий для повышения эффективности реализации на внешнем рынке товаров и услуг общества;

  • другие виды деятельности, не запрещенные законодательством

Украины.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчётный, валютный и другие счета в КБ «Приват-банк» Украины и банках иностранных государств, свою печать, бланк и штамп на русском и украинском языках, свою фирменную марку и торговый знак, которые утверждаются Правлением общества и регистрируются в торгово-промышленной палате.

Имущество общества состоит из основных и оборотных средств и других ценностей, стоимость которых отражена в балансе общества.

Общество является собственником:

  • имущества, переданного ему акционерами и участниками в собственность;

  • продукции, изготовленной обществом;

  • заработанных и полученных доходов;

  • других ценностей, приобретенных законным путем.

Данное предприятие имеет свой устав и постоянно ведет финансовую отчетность.

Уставный фонд ОАО «Пассат» равен 943841,25 гривен и разделен на 1258455 простых акций, из которых 992445- именные, и 266000- на предъявителя. Все акции выпущены в документальной форме с выдачей акционерам сертификатов акций на суммарную номинальную стоимость акций. Номинальная стоимость акции равна 0,75гривен. Количество акционеров общества составляет 14814лиц

Реестр держателей акций:
^

Наименование организации


Количество

и номинальная стоимость ЦБ,грн.

Доля в Уставном фонде

Livingstone Shipping Inc

291188 / 218391

23,14%

АБ "Столичный"

27890 / 20917,5

2,22%

ЗАО Украинская промысловая Страховая компания

110 / 82,5

0,01%

Компания Ranbi Limited

2035 / 15243,75

1,62%

Oklivingstone ShipManagement Ltd

295448 / 221586

23,48%

ООО БК "Всан"

30000 / 22500

2,38%

Корпорация "Укрзарубежнефтегаз"

50000 / 37500

3,97%

ООО ФК "Рыбинвестброк"

347 / 260,25

0,03%

^ ООО "ФРГ"

123793 / 92844,75

9,84%

ООО "ЦПМ"

10000 / 750

0,80%

Физические лица

409354 / 307015

32,52%

Итого

1258455 / 943841,25

100,00%
  1   2   3   4   5   6   7

Скачать, 683.51kb.
Поиск по сайту:

Добавить текст на свой сайт
Загрузка...


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru