Загрузка...
Категории:

Загрузка...

Теоертические аспекты стратегического планирования

Загрузка...
Поиск по сайту:


страница2/7
Дата28.03.2012
Размер1.37 Mb.
ТипРеферат
2. 3 Оценка эффективности стратегических планов ОАО «Пассат»
Наименование критерия
3.Разработка комплексной стратегии перспективного развития предприятия
1. Инвестиционное направление.
2. Маркетинговое направление.
3. Социально – психологическое направление.
4. Финансовое направление.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7

ОАО "Пассат" относится к числу предприятий морского транспорта. Основной вид деятельности морские грузоперевозки. Предприятие предоставляет во фрахт суда на условиях рейсового чартера и таймчартера.

ОАО «Пассат» имеет тесные связи с международными компаниями в области морского торгового судоходства, технического менеджмента судов, с агентскими компаниями, поставщиками услуг и товаров флоту во всех портах мира. Основные показатели деятельности ОАО "Пассат" представлены в таблице 2.1


Таблица 2.1.

Основные показатели деятельности ОАО "Пассат"


Наименование

показателя

Единица

измерения

2006 г.

2007 г.

(9 мес.)

Отклонение

(+,-)

Темп изменения,%

Объем произведенной продукции

натур. показат.

-

-

-

-

Выручка от реализации

в текущих ценах

в сопоставимых ценах


тыс. грн.

тыс. грн

11894,8

5563,4

-6331,4

46,8

Текущие затраты производства ,всего

тыс. грн













в т.ч.: себестоимость

тыс. грн

11389,1

32,41

-11356,7

28,5

расходы на сбыт

тыс. грн

-

-

-

-

административные расходы

тыс. грн

4605,5

3032,3

-1573,

65,8

Другие операционные расходы

тыс. грн

9200,7

5242,4

-3958,3

57

Другие операционные доходы

тыс. грн

9411,9

5030,0

-4381,9

53,44

Прибыль от операционной деятельности

тыс. грн

-3889

-921,6

-2967,4

23,7

Уровень рентабельности

%

-

-

-

-

Результат от участия в капитале

тыс. грн

-562

-1763,2

-1201,2

-313,7

Результат от финансовой деятельности

тыс. грн

266,8

753,7

487

282,5

Прочие доходы

тыс. грн

2590,3

5,0

-2585,3

0,19

Прочие расходы

тыс. грн

1919

271

-1648

14,12

Прибыль от обычной деятельности до налогообложения

тыс. грн

3554,2

2905,3

-649

82

Уровень рентабельности

%

29,9

52,2

22,3

175

Чистая прибыль

тыс. грн













Уровень коммерческой рентабельности

%

-

-

-

-

Среднесписочная численность работников, всего

чел.

198

138

60

69,7

в т.ч. работников производства

чел.

-

-

-

-

Производительность труда 1-го работника в сопоставимых ценах

тыс. грн

-

-

-

-

Производительность труда 1-го работника производства в сопоставимых ценах

тыс. грн

-

-

-

-

Фонд зарплаты

тыс. грн

2086

1089

-997

52,2

Среднемесячная заработная плата 1-го работника

грн.

878

658

-220

75

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс. грн

124653,5

121736,5

-2917

97,6

Средняя стоимость оборотных средств

тыс. грн

7051,2

5996,1

-1055,1

85,0



На основании представленных показателей необходимо сделать следующие выводы:

  • доходы от реализации услуг составили 5563тыс.грн., в том числе по флоту - 5022 тыс. грн., по управлению судами компании «Статус Шиппинг» - 425 тыс. грн. и реализация товаров -116тыс.грн.; себестоимость реализованных услуг составила 3241 тыс.грн, в том числе по флоту- З112тыс.грн., по управлению судами - 13 тыс.грн. и себестоимость товаров- 116тыс.грн. В сравнении с 2006 годом произошло снижение доходов от услуг на 6332тыс. грн., себестоимости услуг на 8148 тыс. грн. Основные причины снижения- продажа в конце 2006 года (5 декабря) ТХ «Тимофеевск»;

-от реализации услуг получена прибыль в размере 2322 тыс. грн., что на 1816 тыс. грн. больше, чем в 2006 году;

-прочие операционные доходы в 2007 году составили 5030 тыс. грн., в том числе доходы (в тыс. грн.) от: продажи валюты - 4211, сдачи в аренду - 268, реализации производственных запасов - 9, доходы прошлых лет - 523,- другие - 19. В сравнении с 2006годом прочие операционные расходы снизились на 4382тыс.грн., в том числе за счет продажи валюты на 2981 тыс. грн., доходов прошлых лет на 991тыс. грн., реализации производственных запасов на 294 тыс. грн. Произошел рост доходов от сдачи помещений в аренду на 68 тыс. грн. Прочие операционные расходы составили 5242 тыс. грн. и в сравнении с 2007 годом прочие операционные расходы уменьшились на 3959тыс.грн. Снижение расходов произошло по тем же причинам что и доходов и, кроме этого, сократились расходы на благотворительную помощь в размере 423 тыс. грн, на льготные пенсии в размере 60 тыс. грн;

-финансовый результат от операционной деятельности- убытков размере 922 тыс. грн. и в сравнении с 2007годом снизился на 2967 тыс. гривен, однако за счет прочих финансовых доходов составили 214 тыс. гривен, в том числе дивиденды - 213 и 1 - проценты банка;

-в результате взаимодействия доходов и расходов результат от обычной деятельности составил 2905,3 т. грн, что на 649 т. грн. меньше 2007 г. При этом рентабельность составила 52,2%, что на 22,3 % больше;

  • на предприятии при численности работников 138 чел. уровень заработной платы снизился за 2007г. и составил 658грн. на одного работающего, что в сравнении со среднестатистическими данными по данной отрасли, выше норматива.

На основании отчетной документации финансовое состояние предприятия ОАО «Пассат» отражает:

  • общая стоимость имущества предприятия - 125868,3 тыс. грн.;

  • стоимость необоротных средств - 119825,5 тыс. грн.;

  • стоимость оборотных (мобильных) активов – 6042,8 тыс. грн.

На начало отчетного периода наибольший вклад формирования оборотных средств внесла дебиторская задолженность 67,82 %: на конец периода при уменьшении задолженности на 730,1 тыс. грн., доля их в составе оборотных активов снизилась на 0,24 %. Денежные средства уменьшились на 499 тыс. грн. Структура активов с высокой долей дебиторской задолженности и низкой долей денежных средств нежелательны для предприятия. Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают производственные запасы, которые должны быть оптимальны. За 9месяцев 2007года производственные запасы увеличились на 11,94%. Накопление больших запасов свидетельствует о снижении деловой активности предприятия, замедлении оборачиваемости оборотного капитала.


2.2 Анализ используемых стратегий ОАО «Пассат»

Для осуществления планируемых целей деятельности необходимо выделить возможности и угрозы по данным матрицы SWOT-анализа финансового состояния таблицы 2.2.

В ходе SWOT- анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, а также вытекающие из них возможности или угрозы. Итоги SWOT – анализа обычно приводятся в виде матрицы.

Таблица 2.2.

Матрица SWOT – анализ состояния предприятия ОАО «Пассат»



Возможности

Угрозы

Сильные стороны предприятия

1 Отсутствие займов и кредитов.

2. Наличие прибыли от обычной деятельности и снижение убытка по операционной деятельности по сравнению с предшествующим периодом.


Низкая степень самофинансирования, отсутствие источников средств для финансирования развития предприятия.



Слабые стороны предприятия

  1. Высокие админист-

ративные расходы.

  1. Падение объемов

реализации услуг.


1. Накопление долгов и отрицательной тенденции, способствующей банкротству.

2. Взаимодействие расчетов.

3 Замедление средств в обороте предприятия, накапливание неликвидов.

На основании проведенных расчетов по основным показателям производственно-финансовой деятельности необходимо сделать следующие выводы:

1.Анализируемое предприятие убыточно по основной деятельности, но за счет покрытия убытков доходами от прочих операций имеет прибыль по результатам деятельности за 2006-2007 (9 месяцев)г.

2.В структуре и динамике оборотных средств позитивным моментом является снижение дебиторской задолженности, однако уменьшение размера денежных средств и увеличение производственных запасов уменьшает ликвидность и платежеспособность предприятия.

3.По основным средствам износ составляет 58,1%, что положительно характеризует техническое состояние судов предприятия. Это подтверждает и низкий показатель выбытия ОФ, однако отсутствие обновления может способствовать зарождению отрицательной тенденции в устаревании фондов предприятия. Таким образом, предприятие ОАО «Пассат» имеет неустойчивое финансовое состояние и в условиях неопределенности пытается наращивать объемы реализации услуг морского транспорта за счет, главным образом, разработки чартерных маршрутов.

Для определения стратегических целей первоначально оценим внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Внутренние факторы анализируемого предприятия включают главным образом организацию управления предприятием, профессиональный состав работников, техническое состояние судов предприятия, состав направлений деятельности предприятия для Заказчиков. По организации управления анализируемым предприятием на основе орг. структуры, представленной в главе 2.1 составим матрицу функций основных управленческих отделов предприятия (см. таблицу 2.3).

По приведенной матрице видно, что система управления предприятием руководствуется методами планирования, организации, учета, анализа, контроля, мотивации и регулирования в части касающейся отдельного управленческого подразделения. Однако не просматривается система выявления резервов снижения затрат по подразделениям (трудовые, материальные, коммерческие, производственные и др.) и роста результатов.

По трудовому потенциалу предприятие необходимо отметить высокий профессионализм экипажей транспортных судов, который позволяет до минимума сократить время обработки промыслового флота в регионе промысла.

Техническая оснащенность флота позволяет производить комплексную обработку флота на промысле дает возможность продолжать промысел в ожидаемых регионах на длительный срок, производить смену экипажей в близлежайших портах, осуществлять межрейсовое техническое обслуживание судна.

Функции


Отделы

Планирование



Организация



Учет



Анализ



Контроль



Мотивация



Регулирование



Производственный отдел

Графики движения и загрузки судов с учетом требований Заказчиков

оперативного планирования и управления оказанием транспортных услуг

Маршрутов судов

Сроков морских перевозок и загруженности, оптимизация маршрутов

Выполнения приказов по производству, своевременного снабжения и исполнения заказов

Распределение средств фонда производства на премирование

Работы произхводственных подразделений и снабжение

ОМТС

Планы обеспечения дефицита снабжения и поставки материальных ресурсов по нормам

Доставка материальных ресурсов, изделий по кооперации, связи с поставщиками, экспедиторской службы

Складской учет

Анализ экономии ресурсов, снижения норм, брака по хранению

Обеспечения подразделений материалами

Распределение средств фонда производства на премирование

Связей с поставщиками и по коомперации

Отдел экономики и финансовый отдел

Разработка, планирование прибыли, нормативных запасов, финансирование хозяйственной деятельности предприятия

Доведение планов до производственных подразделений

Учет хозяйственных показателей деятельности предприятия, рациональное использование ресурсов

Основные показатели эффективности предприятия

Выполнение текущих планов, нормативов

Распределение средств на стимулирование сбыта




Бухгалтерия, валютный отдел

отчетность первичной документации, осуществление валютных операций

учета и отчетности

всех направлений деятельности первичной документации

основных и оборотных средств, собственного капитала, соблюдение валютного курса

первичной документации, сохранность и сроки отчетности, платежей по экспорту, импорту

использование имущества общества




Отдел внешней кооперации

составление внешнеторговых контрактов, договоров

составление коммерческой документации

качественной и количественной характеристики товара

хранение, прохождение ч/з таможню

соблюдение условий контрактов

стимулирование потребностей




Отдел кадров

оценка потребностей в рабочей силе

подбор и наем кадров

анализ содержания трудовых функций (модели проф. качеств специалистов и рабочих)

подготовка и повышение квалификации специалистов

изучение морально-психологического климата, совместимости работников

забота о профкарьере работников, обучение, переподготовки, повышение квалификации

оплата труда индивид. качества и произв. труда

ООТ и ТБ

инструкции и правила ТБ, ПБ, разработка правил поведения на суднах

доведение до хоз. подразделений

сроки эксплуатации транспортных средств




за соблюдением и выполнением инструкций








Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление прежде всего о конкурентах предприятия

Оценка конкурентных позиций предприятия.

Оценка конкурентных позиций транспортных услуг предприятия производится путем сопоставления параметров анализируемых услуг с параметрами базы сравнения.

Сравнение проводится по группам качественных и экономических параметров.При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на использовании единичных параметров анализируемых услуг и базы сравнения и их сопоставлении.

Результат оценки:

  • достигнут ли уровень в целом;

  • по каким параметрам он не достигнут;

  • какие из параметров наиболее сильно отличаются от базовых.

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

(i = 1, 2, 3,...,n), (2.1)

где qi- единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

Pi - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P -величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Анализ результатов оценки:

- при оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только два значения- 1 или 0. Если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0;

- при оценке по качественным и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативной документацией (показателями сертификата транспортных услуг);

Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, обусловленные характером использования продукции, социальными условиями, традициями, физиологическими особенностями, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

Если за базу оценки принимается образец, расчет единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:

(i = 1, 2, 3,...,n), (2.2)

, (2.3)

где qi`, qi - единичный показатель конкурентоспособности по i-му качественному параметру;

Pi - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

Pi 0 - величина i-го параметра для продукта, принятого за образец.

Анализ результатов оценки:

из формул (2.2) и (2.3) выбирают ту, в которой росту единичного показателя соответствуют повышение конкурентоспособности (например, для оценки производительности - формула (2.2), а для удельного расхода топлива - формула (2.3);

Если качественные характеристики продукции не имеют физической меры (например: комфортность, внешний вид, соответствие моде), для придания этим параметрам количественных характеристик необходимо использовать экспертные методы оценки в баллах.

Произведем оценку конкурентоспособности услуг морского транспорта ОАО «Пассат».

Исходные данные для оценки конкурентоспособности транспортных услуг представлены в таблице 2.4.Данные услуги прошли полные испытания независимой лаборатории общества потребителей (по контрольной поездке). Оценки в баллах по качеству поездки в пределах от 1 до 5установлены экспертами на основании качественных характеристик перевозки. За образец принята контрольная транспортная перевозка, оптимальная по времени и качеству доставки фирмы "Шип компании ЛТД" (Греция). Экспертная комиссия предприятия также установила приоритетность качественных параметров и установила на них соответствующие коэффициенты весомости, представленные в таблице 2.4.

Конкуренты представлены следующими фирмами:

- филиал греческой крюинговой компании "Ласкаридис";

- фирма "Юверс".


Таблица 2.4

Исходные данные

Фирмы, предоставляющие транспортные услуги по городу

Качество характеризуется

Экономические

параметры

Качество перевозки (Р1)

Качество времени (Р2)

Качество обслуживания, (Р3)

Тариф перевозки, т. грн./ тонна

Оплата труда работнику, сутки, грн.

«Ласкаридис»

150

16

3,8

3,85

281

"Юверс"

166

16

4,5

4,2

394

ОАО

200

32

4,8

5,3

511

Образец

200

32

5

5,8

538

Коэф-т весомости

30%

50%

20%





Используемая в таблице 2.4 группа характеристик оценивается:

По качественным характеристикам:

Чтобы распределить приведенные в таблице 2.4. фирмы по уровню конкурентоспособности (дифференциальным методом), нужно выполнить следующие пункты:

  • рассчитать единичные параметры по каждой фирме по качественным и экономическим параметрам;

  • сделать выводы об уровне конкурентоспособности транспорт-

ных услуг предприятия ОАО «Пассат» .

Расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле (2.1):

,

поэтому расчет единичного показателя для первой фирмы:

, ,

расчет единичного показателя для второй фирмы:

, ,

расчет единичного показателя для третьей фирмы:

, ,

. По экономическим параметрам:

расчет единичного показателя для первой фирмы:



расчет единичного показателя для второй фирмы:



расчет единичного показателя для третьей фирмы:



По приведенным расчетам видно, что уровень конкурентоспособности не достигнут, по качественным характеристикам транспортные услуги пока не конкурентоспособны, хотя третья фирма- ОАО по качественным характеристикам является идентичной фирмы - образцу. Но по качеству обслуживания отечественная фирма ОАО пока отстает от своих западных конкурентов. По экономическим параметрам транспортные перевозки анализируемого предприятия вполне конкурентоспособны. Профили деятельности и полярности предприятий - конкурентов ОАО «Пассат» представлены в приложении В и Г. Необходимо выделить следующие преимущества анализируемого предприятия. За время существования бывшего Союза морским транспортным флотом предприятия накоплен уникальный опыт экспедиционного промысла, что обеспечивает конкурентные преимущества перед иностранными компаниями. Универсальный профессиональный состав на судах способен выполнять различные виды работ, благодаря чему транспортные суда обеспечивают доставку к месту промысла технического снабжения, необходимой тары, горючесмазочных материалов, пресной воды, скоропортящихся продуктов из ближайших к промыслу портов; обрабатывают рыболовецкий флот за счет надежной кранцевой защиты у борта при волнении моря 5,5 баллов; производят выдачу горючесмазочных материалов и воды не только на суда, стоящие у борта, но и перегружают дополнительно с постановкой промыслового судна на бакштоф, что значительно сокращает непроизводительные траты времени;

  • обеспечивает прием всех видов производимой рыбопродукции.

Оценку системы макро и микро среды проведем по данным таблицы

Таблица 2.5 Профиль среды предприятия

Факторы среды

Степень влияния на предприятие

Характер влияния на предприятие

Интегральный показатель степени влияния фактора

1

2

3

4

Макросреда










PEST- фактор










1. Политико-правовые:










1.1 правовая база пред-я входит в рамки общеевропейской системы, что создает благоприятные условия для развития внешнеэкономической деятельности

2

+

+2










1.2 антимонопольная политика

3

-

-3

1.3 налоговая политика

3

-

-3

Итого:







-4

2. Экономические:










2.1 уровень занятости

2

-

-2

2.2 инфляция

3

-

-3

2.3 спад темпов производства

3

-

-3

2.4 низкая покупательская способность

3

-

-3

Итого:







-10

3.Социально-демографические:










3.1 низкий жизненный уровень населения

3

-

-3

Итого:







-3

Микросреда:1.Потребители

1

+

+1

2.Поставщики

2

+

+2

3. Конкуренты

3

-

-3

4. Контакты аудитории

3

-

-3

Итого:







-3

Внутренняя среда:










1. Организация управления

2

+

+2

2. Маркетинг

1

+

+1

3. Финансы

2

-

-2

4. Имидж

1

+

+1

Итого:







+2

На основании оценки макро и микро среды предприятия цели организации складываются из следующих задач:

-активизация реализации объема перевозок морским транспортом,

удовлетворение спроса потребителей;

-увеличение доли рынка транспортных перевозок за счет возможности перевозки увеличенных объемов топлива повышение конкурентоспособности и качества обслуживания при осуществлении продаж;

-оптимизация затрат по операционной деятельности;

-максимизация прибыли от основной и неосновной деятельности

для устойчивого развития предприятия и социальной защищенности работников.

^ 2. 3 Оценка эффективности стратегических планов ОАО «Пассат»


Для оценки результативности управления деятельностью необходимо оценить соответствие управленческих решений по сбыту целям фирмы и расставить приоритеты, проанализировав значение каждой цели. Для этого надо определить значимость каждой цели, выделить главенствующие, так как, именно это, определит разработку стратегии развития предприятия. Определение значимости каждой цели дает таблица 2.6

Таблица 2.6

Цели управления деятельностью и их значимость для предприятия




Наименование цели

Ранг значимости

1

2

3

1.

Прибыльность

1

2.

Рост конкурентоспособности

4

3.

Закрепление имиджа фирмы

7

4.

Улучшение качества обслуживания

5

5.

Рост благосостояния сотрудников

14

6.

Эффективность деятельности

3

7.

Стабильность финансового состояния

2

8.

Увеличение эффективности управления

10

9.

Работа с платежеспособными клиентами

8

10.

Рост доли нововведений в ассортименте услуг радиосвязи

6




11.

Рост эффективности использования трудовых ресурсов

11




12.

Рост эффективности использования мощностей

12




13.

Рост заинтересованности работников в результатах своей деятельности

13




14.

Выход на новые рынки сбыта

9




Предложенная таблица 2.6 показывает основные стратегические планы предприятия:

- получение максимальной прибыли;

- стабильность финансового состояния;

- эффективность деятельности предприятия;

- рост конкурентоспособности продукции;

- улучшение качества обслуживания клиентов.

Проведем оценку стратегических планов предприятия с учетом критериев их реализации.


Таблица 2.7

Состав критериев для оценки эффективности стратегических планов

Группа

критериев

Наименование критериев

Относительная значимость критерия

Цели, стратегия,

Соответствие управления текущей стратегии

1,0

политика управления

Отвечает ли финансово-хозяйственная деятельность потенциалу организации

0,9




Отвечает ли финансово-хозяйственная деятельность временным аспектам

0,8




Соответствие деятельности предприятия отношению менеджера к риску

0,8







Отвечает ли управленческая деятельность предприятия потенциалу организации

0,9




Соответствует ли управленческая деятельность требованиям управления нововведениям в предлагаемых маршрутах перевозок

0,8

Рыночные

Вероятность коммерческого успеха финансово-хозяйственной деятельности

0,8




Отвечает ли финансово-хозяйственная деятельность требованиям рынка

0,8




Оценка общей емкости и доли рынка морских перевозок для предприятия

0,7




Вероятность объема сбыта транспортных услуг

0,8




Соответствие финансово-хозяйственной деятельности имеющимся каналам распределения услуг морского транспорта

0,7




Соответствие финансово-хозяйственной деятельности существующей системе ценообразования

0,6




Временные затраты на сбытовую деятельность рыночного плана

0,7

Экономические

Оценка затрат на оказание услуг

0,7

Прибыльность от финансово-хозяйственной деятельности

0,4

Технологические

Наличие необходимых судов для выполнения финансово-хозяйственной деятельности

0,7




Потребность в дополнительных основных фондах для реализации хозяйственной деятельности

0,8




Затраты на ремонт и модернизацию судов с учетом возможных потерь в финансово-хозяйственной деятельности


0,4




Необходимость в дополнительной рабочей силе для финансово-хозяйственная деятельности


0,3

Организационные

Соответствие данной структуры управления целям предприятия

0,3




Потребности в дополнительных служащих для реализации


0,3




Наличие информационной базы для расширения объема услуг


0,2

Ниже приведен профиль по управлению предприятием по стратегическим планам с учетом оценки экспертов.

Таблица 2.8

Профиль и экспертная оценка целей предприятия
^

Наименование критерия


Оценка

Значение

Итог

1

2

3

4

5

6

7

8

  1. Совместимость управленческих решений с текущей стратегией фирмы


5


4


3


2


1


1,0


5,0

  1. Соответствие отношению фирмы к риску


5


4


3


2


1


0,9


2,7

  1. Вероятность коммерческого успеха сбытовой деятельности


5


4


3


2


1


0,8


3,2

  1. Отвечает ли управление финансово-хозяйственной деятельностью требованиям рынка


5


4


3


2


1


0,8


2,4

  1. Время реализации планируемого ассортимента

5

4

3

2

1

0,7

0,7

  1. Прибыльность деятельности предприятия

5

4

3

2

1

0,3

2,1

  1. Затраты на хозяйственную деятельность

5

4

3

2

1

0,6

0,6

  1. Потребность в дополнительных судах


5


4


3


2


1


0,4


0,8

  1. Затраты труда

5

4

3

2

1

0,3

0,6

ИТОГО:



















18,1

Оценка стратегии управления на предприятии характеризуется позитивным результатом- 18,1 (приемлемый норматив- 15- 20 баллов). Управление осуществляется с учетом требований потребителей и оптимизации затрат с учетом возможного снижения убытков по операционной деятельности для получения положительного результата.


^ 3.Разработка комплексной стратегии перспективного развития предприятия

Программу стратегического развития предприятия сформулируем по следующим направлениям:

^ 1. Инвестиционное направление.

Предлагается в течение 2-7 лет пополнить ОАО «Пассат» рефрижераторами типа ТР «Капитан Мокеев» модернизированного проекта 13476, грузоподъемностью 4500- 5000 тонн, общей стоимостью 75 миллионов долларов. Инвестиции в строительстве обуславливаются мероприятиями Правительства Украины и греческой компанией «Status Shipping» в соотношении 50/50.

Строительство пяти транспортных рефрижераторов предполагается на заводе «Имени 61 коммунара» в Николаеве. И уже в 2009 году будет принято в эксплуатацию первое судно. Все судна будут сданы в эксплуатацию к концу 2012 года.

Для осуществления этого проекта необходимы долгосрочные инвестиции, которые могут быть возвращены в течение 10 лет.

Календарный план инвестирования в строительство рефрижераторов приведен в следующей таблице:

Таблица 3.1

План инвестирования в строительство рефрижераторов, тыс. долларов

Наименование

показателей

2006 год

2007 год

2008 год

2009 год

2010 год

Итого

Инвестиции в строительство рефрижераторов

20000

20000

15000

10000

10000

75000




Рисунок 3.1 Инвестиции в строительство рефрижераторов

В будущем в результате проведенных маркетинговых исследований в ОАО «Пассат» обоснована целесообразность строительства танкеров, модернизированных под перевозку пищевых наливных грузов. Уже разработан бизнес-план строительства серии из 5 судов на заводе «Ленинская кузница» в Киеве. Под эту программу планируется привлечь зарубежных и отечественных инвесторов. В феврале этого года киевское ЦКБ «Шхуна» разработало предконтрактный проект подобного танкера.В планах развития ОАО «Пассат» значительное внимание уделяется развитию береговых структур. Так, в настоящее время активно ведутся переговоры с французскими бизнесменами об инвестировании в проект строительства терминала для перевалки сыпучих грузов на экспорт с необходимыми инфраструктурами.

^ 2. Маркетинговое направление.

Увеличение объемов сбыта услуг по перевозки морским транспортом за счет поиска новых рынков сбыта и потребителей (рейсовый чартер и таймчартер), заключения долгосрочных договоров на поставку рыбной продукции от плавучих консервных заводов потребителю, повышение оперативности действия работников в совершении сделок, активизация рекламной компании, а также необходима полная мобилизация сил и ресурсов в проведении маркетинговых исследований.

^ 3. Социально – психологическое направление.

Руководству и всему коллективу необходимо выбрать приоритетные направления развития предприятия, выявить резервы, выработать политику активизации в условиях конкуренции. Для принятия, какого - либо решения необходим анализ экономической выгоды этого решения. Коллектив предприятия должен работать в единой команде. Руководитель должен направлять, регулировать весь процесс реализации и быть заинтересованным совместно с коллективом в успешных конечных результатах работы предприятия.

^ 4. Финансовое направление.

1) Снижение затрат.


Достижение максимально-возможного

результата финансово-хозяйственной

деятельности предприятия





Оптимизация структуры финансирования затрат

Экономное использование всех видов ресурсов

Рациональное использование производственного потенциала

Ускорение оборачиваемости оборотных средств

Уменьшение доли постоянных расходов

Выбор поставщиков качественного и дешевого сырья






1   2   3   4   5   6   7

Скачать, 683.51kb.
Поиск по сайту:

Загрузка...


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru