Категории:

Львіський державний інститут фізичної культури

Поиск по сайту:


Скачать 479.18 Kb.
страница1/2
Дата09.03.2012
Размер479.18 Kb.
ТипДокументы
Содержание
2. Основи теорії організації.
3. Основи організаційного проектування.
4. Типи організаційних структур.
5. Управління організаційними змінами.
Список використаної літератури
Подобный материал:
  1   2

ЛЬВІСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ІНСТИТУТ ФІЗИЧНОЇ КУЛЬТУРИ

Кафедра рекреації

та оздоровчої фізичної

культури.

Функції управління (організація)„

ЛЬВІВ-2009

ЗМІСТ


1. Сутність функції організації. 2. Основи теорії організації. 3. Основи організаційного проектування. 4. Типи організаційних структур управління. 5. Управління організаційними змінами.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Сутність функції організації.

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами. Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності. Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності. Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції): а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей; б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація; в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень); г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю); д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації). Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел). Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Рис.4.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності.







Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації.


Рис.4.2. Основні складові категорії "організаційна структура"











Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації. Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.


^ 2. Основи теорії організації. За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють: 1) класичну (ієрархічну) теорію організації; 2) неокласичну ( поведінкову) теорію організації; 3) сучасну (ситуаційну) теорію організації. Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на: – вивчені анатомії організації; – її формальній структурі; – розподілі праці та спеціалізації; – використанні ієрархії у побудові організації. В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо. Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища. В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А. Файоля та М. Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації. Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А. Файоль (див. рис.1.7. (Тема 1. “Поняття і сутність менеджменту”)) у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916). Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації. За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик: – високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом; – чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; – численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт; – "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників; – підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.


Таблиця 4.1. Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії.

Сильні

Слабкі

- розподіл праці

- ієрархія повноважень

- використання правил

- підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність

Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації

Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою.

У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації.

Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р. Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій. Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик: – процеси лідерування; – процеси мотивації; – процеси комунікацій (формальної і неформальної); – процеси взаємодії (керівник підлеглий); – процеси прийняття рішень (зверху, знизу); – процеси встановлення цілей (залучення підлеглих); – процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки); – процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей). Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління (рис. 4.3.). Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації. Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.


Рис.4.3. Системи управління організацією за Р. Лайкертом.

Система1

Система2

Система3

Система4

“Експлуататорсько-авторитарна”

“Прихильно-авторитарна”

“Консультативно-демократична”

“Партисипативно-демократична”

ò

ò

ò

ò

Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою

Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем

Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими

Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації. До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі: – технологію; – розміри організації; – середовище; – стратегію. При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного. Технологія – це процес конверсії (перетворення) входів в організацію (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки, збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої. Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв’язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу. На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв’язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв’язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були визначені 3 типи технологій: – одиничне виробництво; – масове виробництво; – процесне (безперервне) виробництво. Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки: Що існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою. Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (див. табл. 4.2.). Вплив типу використовуваної технології на вибір організаційної структури за Дж. Вудворд.




Типи технологій

Одиничне виробництво

Масове виробництво

Процесне виробництво

Структурні характеристики підприємств

а) низька вертикальна диференціація

б) низька горизонтальна диференціація

в) низька формалізація

а) середня вертикальна диференціація

б) висока горизонтальна диференціація

в) висока формалізація

а) висока вертикальна диференціація

б) низька горизонтальна диференціація

в) низька формалізація

Найефективніша структура

органічна

механістична

органічна

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій. Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч. Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріїв: – ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума; – тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу). Відповідно до цього (див. рис. 4.4.) Ч. Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.

Рис. 4.4. Класифікація технологій за Ч. Перроу.













Рутинна технологія – за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів). Інженерна технологія – для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів). Нерутинна технологія – має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість). Реміснича технологія – за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування). На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки: – якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію; – якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуїції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію; – якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології; – якщо нові проблеми виникають порівняно рідко, то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології. Що ж це все означає з точки зору взаємозв’язку технології та структури?

Малі розміри організації

Великі розміри організації

- Менша централізація повноважень

- Більша централізація повноважень

- Менша спеціалізація робіт

- Більша стандартизація діяльності




- Більша спеціалізація робіт

На думку Ч. Перроу, технологія – це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури. Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації. Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично можна представити так (див. рис.4.5.):

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів. Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше і більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає все і більш децентралізованим. Але чи є цей сценарій завжди реалістичним? Чи можемо ми сказати, що збільшення розмірів організації завжди призводить до більшої формалізації і децентралізації? Чи існує між ними функціональна залежність? Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик: – складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними; – динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін; – невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації. Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни). Далі вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають структуру, яка відрізняється від структури, що мають організації в нестабільному середовищі. Такі типи організаційних структур дістали назву відповідно механістичної та органічної (див. табл.4.3.). Порівняльна характеристика механістичної та органічної структур Т. Барнса і Дж. Сталкера

Параметри

Характеристики організаційних систем

механістична (закрита, стабільна)

органічна (відкрита, адаптивна)

1. Загальне середовище

спокійна

турбулентна

2. Передбачення змін середовища

добра

недостатня

3. Технологія

стабільна

динамічна

4. Вплив середовища на організацію

слабкий

сильний

5. Наголос в діяльності організації

на виконання робіт

на вирішення проблем

6. Процес прийняття рішень

піддається програмуванню

не піддається програмуванню

7. Загально організаційні цінності

ефективність, передбаченість, безпека, запобігання ризику

результативність, адаптивність, сприйняття ризику

8. Процедури та правила

багато, часто формалізовані, письмові

мало, часто неформальні

9. Кількість ієрархічних рівнів

багато

мало

10. Джерело влади

позиція в організаційній ієрархії

рівень знань індивідуума

11. Відповідальність

визначена посадою

приймається самим індивідуумом

12. Між особові взаємовідношення

формальні

неформальні

13. Мотиваційні фактори

нижчі рівні споживачів

вищі рівні споживачів

14. Стиль керівництва

автократичний

демократичний

15. Зміст комунікаційних процесів

безособова передача рішень та інструкцій

поради та неформальне спілкування

16. Процеси контролю

використання правил і регуляторів

між особові контакти, переконання та підтримка

Механістична структура - дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади. Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості). Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися з тим, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці однієї і тієї самої організації. Вони висунули гіпотезу, а потім і довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки: Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. Організація, як правило, має справу з багатьма середовищами (у кожного структурного підрозділу є своє середовище) з різним ступенем невизначеності. Внаслідок цього структурні підрозділи повинні враховувати вимоги свого власного середовища. Успішна організація вирішує проблему побудови раціональної організаційної структури шляхом пристосування структури своїх окремих підрозділів до вимог їх власного унікального середовища (див. рис.4.6.).

Рис.4.6. Графічна інтерпретація концепції Лоуренса-Лорша













Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру. Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г. Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру. Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями: – Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності. – Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації). – Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації). Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл. 4.4.).

Принципи класифікації організацій за Г. Мінцбергом.

Критерії класифікації організації

Параметри критеріїв

1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності)

1.1.Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших). 1.2.Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано). 1.3.Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи). 1.4.Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи). 1.5.Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації).

2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації.

2.1.Стратегічна верхівка (вищий менеджмент) 2.2.Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації). 2.3.Середня лінія (середній та нижчий менеджмент). 2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів). 2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність).

3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації).

3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим). 3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками). 3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації).

Використовуючи таку класифікацію, Г. Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл. 4.5.). 1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою. 2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю. 3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами. 4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації. 5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.

Типи організаційних структур за класифікацією Г. Мінцберга

Структурна конфігурація (тип структури)

Основний механізм координації

Ключова частина організації

Тип децентралізації

1. Проста структура

Пряме управління

Стратегічна верхівка

Вертикальна та горизонтальна централізація

2. Машинна бюрократія

Стандартизація робочих процесів

Техноструктура

Обмежена горизонтальна децентралізація

3. професійна бюрократія

Стандартизація знань

Оперативна база

Вертикальна та горизонтальна децентралізація

4. Дивізіональна форма

Стандартизація виходів

Середня лінія

Обмежена вертикальна децентралізація

5. Адхократія

Взаємне узгодження

Штат, що забезпечує

Вибіркова децентралізація

^ 3. Основи організаційного проектування. З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з них більш докладно. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією. З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати: – специфікації робіт; – посадові інструкції; – кваліфікаційні характеристики. Процес проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт. В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи: 1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах; 2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо); 3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо). Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації. В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення); б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на: – самостійність в плануванні та виконанні роботи; – самостійність у визначенні ритму роботи; – участь у прийнятті рішень тощо. Термін “проектування робіт” з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації. З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”. До основних методів перепроектування робіт належать (див. рис.4.7.): 1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: – накопичується досвід у суміжних сферах; – усувається одноманітність та монотонність; – покращується розуміння інших видів діяльності. 2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня. 3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію. 4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом: – встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку; – надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію); – надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи; – зменшення ступеня контролю. 5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти: а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень); б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).












Рис. 4.7. Методи перепроектування робіт в організації.

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп: а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад); б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда); в) гуртки якості.На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР). Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів.

Р











ис.4.8. Модель характеристик роботи Р. Хекмана


Cполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей; Визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи; Значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації; Самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання; Зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання. Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани: – відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника; – відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу; – знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи. Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до: – високої мотивації за рахунок самої роботи; – високої якості виконання робіт; – високої задоволеності роботою; – зниження плинності кадрів та кількості прогулів. Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень. Характер впливу методів перепроектування робіт в організації на базові параметри роботи представлений в таблиці 4.7.
  1   2

Скачать, 114.98kb.
Поиск по сайту:

Добавить текст на свой сайт


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru