Загрузка...
Категории:

Загрузка...

1 Зарубежный опыт ротации персонала 22 Глава 2

Загрузка...
Поиск по сайту:


страница12/12
Дата10.11.2012
Размер1.09 Mb.
ТипРеферат
Список использованной литературы
Японская модель
Перечень примерных вопросов при индивидуальном собеседовании
Содержание факторов
Подобный материал:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Заключение


Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

Под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Анализ системы ротации персонала проведен на материалах ресторана «Баскервиль».

Основные принципы ресторана в отношении к персоналу:

  • уважение сотрудника компании и его прав;

  • открытое и честное общение внутри компании;

  • атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;

  • постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;

  • поддержка инициативы каждого;

  • возможности профессионального роста;

  • широкая программа компенсаций и поощрений.

Ротация персонала в ООО «Баскервиль» осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

В работе были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:

  • оценка работы персонала должна быть честной и непредвзятой;

  • уделить особое внимание оценке работы вновь принятых на работу и получивших новое назначение работников;

  • применять комплексный подход в процессе оценки кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;

  • применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирования кадров;

  • доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных
    решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им
    эффективность своей деятельности;

  • выводы и рекомендации по оценке профессионального уровня кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;

  • соблюдать периодичность оценки кадров и накопления данных по ней;

  • чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.

Помимо рекомендаций, была разработана анкета кандидата на замещение вакантной должности. Сформулированы основные вопросы, которые необходимо задать кандидату.

В целом же, подводя итог проведенному исследованию, можно отметить, что для создания эффективной системы ротации персонала в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способ­ностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозмож­ных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение ко­торых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предостав­лять сотрудникам открытую информацию о возможных траекто­риях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и по­требностей с интересами организации.


^

Список использованной литературы


  1. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2003. - № 10. – с. 15.

  2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

  3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.

  4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

  5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2002. - №4. – с. 21.

  6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

  7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

  9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

  10. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. - № 6. – с. 15.

  11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

  12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

  13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

  14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

  15. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 702с.

  16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.

  17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

  18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

  19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

  20. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.

  21. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

  22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 624с.

  23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

  24. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2003. - № 10. – с. 31.

  25. Скобликова Ю. Японская модель управления персоналом: отказ от стереотипов // Персонал Микс. – 2005. - № 2 (27). – с. 20.

  26. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. – с. 31.

  27. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. - № 33. – с. 17.

  28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.

  29. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

  30. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

  31. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

  32. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования //   www.nextevent.ru

  33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.

  34. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 2. – с. 24.

  35. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.



Приложения


Приложение 1

Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии

^ Японская модель

Американская модель

1. Философия фирмы

Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма»

Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих

2. Цели фирмы

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работни­ков фирмы

Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков

3. Организационная структура управления

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отде­лений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления

Корпорация состоит из авто­номных отделений

Использование матричных структур управления

4. Наем и кадровая политика

Широко используется труд выпускников вузов и школ.

Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет

Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая урав­нительная зарплата)

Наем работников на рынке труда через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную, личную карьеру

При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность

Индивидуальная оценка и ат­тестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника

5. Организация производства и труда

Основное внимание уделяется цеху — низовому звену произ­водства

Используется система «точно вовремя» (Канбан) без созда­ния запасов и межоперацион­ных заделов

Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех ста­диях производственного процес­са всеми работниками фирмы. Обязанности между работни­ками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой

Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций

Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке тру­да


6. Стимулирование работников

При благоприятном финансо­вом положении премии вы­плачиваются два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада).Выплаты и льготы из соци­альных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фир­мы, организации коллектив­ного отдыха и др.

Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем президента япон­ской фирмы

7. Внутрифирменное планирование

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также перспектив­ные планы на 10— 15 лет.

Планы разрабатываются по принципу скользящего плани­рования отделениями фирмы.

В плане отделения показывается объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень постав­щиков

Процесс планирования децен­трализован.

Отделениям планируются основные финансо­вые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года

По каждому новому виду про­дукции используются«стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

8. Финансовая политика

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно

Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию обору­дования

Широкое привлечение заем­ных средств

Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями

Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций

Самофинансирование корпо­раций




Приложение 2

^ Перечень примерных вопросов при индивидуальном собеседовании

1. Почему Вы изъявили желание участвовать к конкурсе на замещение вакантной должности?

2. Достижение какой цели в развитии собственной карьеры Вы ставите перед собой, изъявив желание участвовать в конкурсе на вакантную должность?

3. Какую пользу Вы могли бы принести в случае назначения Вас на эту должность?

4. Расскажите о Ваших знаниях, профессиональных навыках, опыте работы.

5. Какие должностные обязанности Вы выполняли?

6. Какие у Вас сложились отношения с коллективом, руководством на предыдущей работе?

7. Почему Вы решили переменить место работы?

8. На какое денежное вознаграждение Вы рассчитываете?

9. В случае назначения Вас на должность, какими будут Ваши предложения по улучшению эффективности деятельности отдела, в котором Вы предполагаете работать?

10. Как Вы думаете, какие профессиональные и личностные качества необходимы для исполнения должностных обязанностей по должности, на которую Вы претендуете?

11. Какие, на Ваш взгляд, Ваши профессиональные знания и навыки будут наиболее полезны при работе на должности, на замещение которой Вы претендуете?

13. Расскажите о Ваших самых важных достижениях, успехах в профессиональной деятельности за последние 3 года.

14. Что бы Вы отнесли к разряду Ваших неудач в профессиональной деятельности?

15. Занимаетесь ли Вы самообразованием?

16. Каковы, на Ваш взгляд, Ваши сильные стороны характера?

17. Каковы, на Ваш взгляд, Ваши слабые стороны характера?


Приложение 3

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

ФАКТОРЫ

^ СОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ

Естественно-биологические:

Пол

Возраст

Состояние здоровья

Умственные способности

Физические способности

Климат

Географическая среда

Сезонность и др.

Социально-экономические:

Состояние экономики

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и з/п

Квалификация работников аппарата управления

Мотивация труда

Уровень жизни

Уровень соц. защищенности и др.

Технико-организационные:

Характер решаемых задач

Сложность труда

Состояние организации производства и труда

Условия труда

Объем и качество получаемой информации

Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические:

Отношение к труду

Психофизиологическое состояние работника

Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные:

Развитие многоукладной экономики

Развитие предпринимательства

Уровень и объем приватизации

Конкуренция

Самостоятельный выбор системы оплаты труда

Либерализация цен

Акционирование организаций

Инфляция

Банкротство

Безработица и др.



1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

Скачать, 83.66kb.
Поиск по сайту:

Загрузка...


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru