Категории:

Курсовая работа бизнес-план и его роль в предпринимательской деятельности

Поиск по сайту:


страница1/2
Дата08.03.2012
Размер0.56 Mb.
ТипКурсовая
Содержание
Понятие, роль и структура бизнес-плана.
Кредиторская задолженность по оплате труда (Кзп) рассчитывается по формуле
Особенности бизнес планирования в России и за рубежом.
3. Совершенствование бизнес-планирования в рыночных условиях.
В условиях старой централизованной плановой экономики было
Project Expert
Альт-Инвест и Альт-Инвест-Прим
Подобный материал:
  1   2



МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ


КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ ПРОИЗВОДСТВА




КУРСОВАЯ РАБОТА




Бизнес-план

и его роль в предпринимательской деятельности.


Выполнила:

Ивлева Эльвира Минсагитовна,

студентка гр.№215

общеэкономического факультета.

Научный руководитель:

доцент, Бурганова Р.А.


Заключение о допуске

к защите____________

«___» _________2003г.

Защищена на _______

«___» _________2003г.


Казань 2003

Содержание.

стр.

Введение……………………………………………………………………………..3

  1. Понятие, роль и структура бизнес-плана…………………………….……………5

  2. Особенности бизнес планирования в России и за рубежом…………………….18

  3. Совершенствование бизнес-планирования в рыночных условиях……………..28

Заключение…………………………………………………………………………38

Список использованной литературы……………………………………………..40




[Предприятие, которое неудачно

планирует, планирует неудачу]14


Введение.


Сегодня практически в любом книжном магазине можно приобрести пособия по составлению бизнес-плана. В них детально расписаны его структура и содержание каждого из разделов, но ни в одном учебнике или методической рекомендации нельзя прочитать, что бизнес-план – это не формальное описание бизнеса, а его сущность, выраженная в письменной форме. Бизнес-план – один из конечных продуктов того, что называется корпоративной культурой компании. В зависимости от того, какая атмосфера царит в компании, как складываются взаимоотношения между сотрудниками, как распределены полномочия, какие цели и задачи ставит перед собой предприниматель и его команда, бизнес-план может принимать самые разные выражения. [«Структура организации определяется качеством индивидуумов, которые ее составляют. По крайней мере, из этого стоит исходить» (Лестер Тобиас).

Написание бизнес-плана – почти искусство. В настоящее время этим занимается целая когорта профессионалов. Зарубежные бизнесмены давно осознали, что без плана нельзя начинать сколько-нибудь стоящее коммерческое мероприятие. Более того, как показывает мировая практика, бизнес-план нужен всем: и тем, у кого собираются просить деньги на реализацию своего проекта – банкирам, инвесторам, и сотрудникам предпринимателя, желающим знать перспективы и четче понять свои задачи, а также самому предпринимателю, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Бизнес-план выступает основой бизнес-предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре. ]7

В своей работе я рассматриваю понятие, роль и структуру бизнес-плана, особенности его применения в России и за рубежом, а также пути совершенствования бизнес-планирования в современных рыночных условиях.

Разговор о бизнес-планах сегодня становится крайне актуальным в силу трех основных причин:

во-первых, в экономику приходит новое поколение предпринимателей. Многие из них никогда не руководили коммерческим предприятием и потому крайне смутно представляют весь круг ожидающих проблем, особенно в рыночной экономике;

во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовится к непривычному сегодня делу – конкуренции, в которой не бывает мелочей;

в-третьих, если предприниматель рассчитывает получить инвестиции для реализации своего проекта, то он должен уметь обосновывать заявки и доказывать инвесторам, что способен просчитать все аспекты использования инвестируемых средств.

Бизнес-план становится необходимым атрибутом коммерческой деятельности современного предприятия. Качественный бизнес-план свидетельствует о высокой деловой культуре компании. Он представляет собой важный элемент ее фирменного стиля.



  1. ^ Понятие, роль и структура бизнес-плана.


[Предпринимательская деятельность представляет собой совокупность действий предпринимателя, проводимых последовательно либо параллельно в течение всего периода от начала до завершения конкретного дела, от вложения конкретных средств до получения прибыли как конечного результата бизнес-деятельности. Формирование замысла предполагает формулирование целей и содержания бизнес-операции. При этом уточняется продукт, который будет основным результатом намечаемой бизнес-операции, оценивается способность произвести (или приобрести) и реализовать некоторое количество выбранного продукта, сроки проведения всех работ, прибыль от задуманной операции. Просматриваются и альтернативы в рамках ресурсных возможностей предпринимателя. И как результат принимается решение о проведении операции. Планирование операции предполагает более подробное изложение способов ее проведения, чем на этапе формирования замысла. Проводится полное и по возможности точное сопоставление поставленных задач и располагаемых факторов предпринимательства. Выбирается наиболее рациональный путь, способ проведения дела, предпринимаются усилия, чтобы минимизировать издержки, предусматриваемые планом проведения операций. Расчет затрат требуемых ресурсов производится с использованием соответствующей нормативной базы. В ходе планирования устанавливаются масштабы и сроки исполнения отдельных частей операции. Следует отметить, что разработка плана программы операции часто приводит к необходимости изменения первоначального замысла, уточнению целей и сроков начала и завершения операции. Для осуществления крупных весомых операций составляются бизнес – планы.

В условиях проведения крупных продолжительных взаимосвязанных бизнес-операций, предполагающих получение прибыли в значительных объемах, предварительная разработка плана, программы действий становится обязательным условием обоснования замысла и подтверждения уверенности в получении желаемого результата.

Бизнес-план представляет собой соединение технико-экономического обоснования и программы проведения работ. Обычно такие планы составляются при создании или реструктуризации коммерческих организаций, обосновании крупных проектов, рассчитанных на перспективу. Но вполне правомочна разработка такого плана и для отдельной бизнес-операции. Из самого понятия составляющей части этого слова "план" следует, что бизнес - план призван заранее наметить желаемую и практически осуществимую систему, схему предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленной цели в виде получения прибыли в данной и последующих сделках. Итак, бизнес -план - это обоснование программы проведения бизнес-операции, сделки, система рационально, планомерно организованных мероприятий, действий, рассчитанных на получение в итоге прогнозируемого результата. Бизнес планы могут разрабатываться применительно к отдельным крупным операциям или распространяться на всю хозяйственную, предпринимательскую деятельность компании. В последнем случае составляется бизнес - план предприятия, фирмы на один-два года. Следует также иметь в виду, что бизнес- план создается не только как описание плана действий, но и как визитная карточка фирмы, предъявляемая обычно в целях получения кредита, в других ответственных случаях. Наличие четко сформулированной цели позволяет характеризовать бизнес как целевой, программный. А формулирование плана в терминах направленных действий, с одной конкретной целью - получение прибыли, существенно приближает его к целевой программе. Перечисленные признаки позволяют рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максимально возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции.
Никто не заставляет предпринимателя составлять, согласовывать или утверждать план сделки или план действий фирмы. Другое дело, что при наличии бизнес- плана он скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сделке, получит кредиты, завоюет определенную репутацию на рынке. Бизнес- план нужен предпринимателю не как формальный документ, а как свидетельство обоснованности, реализуемости, надежности сделки и осуществляющей ее фирмы. И что немаловажно, наличие бизнес-плана свидетельствует о солидности планируемой операции и ее организаторов и создает благоприятную обстановку для исполнения намеченного дела. Контрагенты, лица, с которыми предпринимателю придется взаимодействовать, будут интересоваться уровнем, степенью проработанности всего дела. Одновременно бизнес-план является собственностью предпринимателя, составляет определенную коммерческую тайну. На изучение бизнес - плана всегда должно быть получено согласие предпринимателя. Но главное - все-таки не наличие документа. Важно, чтобы сделка была хорошо продумана, организована, а возможные риски предусмотрены и рассчитаны. Благодаря такому плану удается оценить рациональные масштабы дела. Следует понимать, что в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достижения успеха, прибыльного результата, а научно-технические и социальные составляющие представлены менее детально либо вообще отсутствуют.

На основе приведенных определений и признаков бизнес-плана можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений. Итак, бизнес-план – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расходов средств и ресурсов и специфической организацией по его разработке и реализации. Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта, его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта, а значит, его неповторимость и признаки новизны.

Многообразие бизнес-планов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д.]11

[Множество разнообразных бизнес-планов может быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она бывает полезной.

Выделены следующие основания классификации бизнес-планов:

тип плана – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект;

класс плана – по составу и структуре проекта и его предметной области;

масштаб плана – по размерам самого плана, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;

длительность плана – по продолжительности периода осуществления плана;

сложность плана – например, по степени финансовой, технической или другой сложности;

вид плана – по характеру предметной области плана.

Рассмотрим основные разновидности планов по предложенным основаниям:

тип плана – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

класс плана – моно-, мульти-, мегаплан.

Как следует из названия каждого из трех классов планов:

моноплан – это отдельный план различного типа, вида и масштаба;

мультиплан – это комплексный план, состоящий из ряда монопланов и требующий применения многопланового управления;

мегаплан – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипланов.

Масштабы плана – мелкие, средние, крупные и очень крупные. Это деление планов условное. Масштабы планов можно рассматривать и в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, планы одного предприятия.

Длительность плана – краткосрочные (до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Сложность плана – простые, сложные и очень сложные.

Виды бизнес-планов – инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.

Преобладающее большинство бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-плана, зависит от всех перечисленных оснований их классификации и, прежде всего от масштаба, длительности и сложности плана.

В соответствии с классификацией бизнес-планов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды планов друг от друга.

Инновационные планы исследования и развития связаны с созданием нового продукта или услуги, способами их производства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно –исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

В составе инновационных бизнес-планов можно выделить:

организационные планы – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума;

экономические планы – приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов;

социальные планы – реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти планы обладают наибольшей неопределенностью.

Существует также деление бизнес-планов на официальные и неофициальные.

Официальный бизнес-план является кратким (до 50 страниц) изложением на бумаге прошлого, настоящего и будущего бизнеса. Он предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, менеджеров и акционеров фирмы для того, чтобы они могли представить общую цель бизнеса. В нем обычно содержаться три варианта расчетов: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный).

Неофициальный бизнес-план представляет собой повседневный рабочий документ для первого лица предприятия, команды разработчиков плана и консультантов. В нем сосредоточен рабочий информационный материал. Он носит название рабочего бизнес-плана и позволяет:

глубже понять важность официального бизнес-плана;

составить программу действий до того, как реально начнется новое дело;

детально рассмотреть возможные варианты решения возникающих проблем, и таким образом быть готовым преодолеть их в будущем, так как предприниматель сможет принять правильное решение, чтобы избежать ошибок в бизнес-плане;

заранее распознать и оценить два основных вида риска в бизнесе: внутренний, над которым имеется контроль фирмы (персонал, материальные запасы), и внешний (экономика, новое законодательство), т.е. что не в состоянии изменить фирма;

осуществлять тщательный контроль за состоянием дел, учитывая постоянные изменения во внешней и внутренней среде на основе мониторинга делового окружения;

по мере необходимости служить в качестве справочника при корректировке официального бизнес-плана.

Таким образом, рабочий бизнес-план – это широкое пространство или деловое поле игры бизнесмена, в ходе которой разрабатываются правила тщательно продуманного официального бизнес-плана.

Что же касается содержания и структуры бизнес-плана, то они строго не регламентированы. Однако, как правило, в бизнес-плане предусматриваются разделы, в которых раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются организационная и производственная структуры, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации разделов плана определяются спецификой компании и областью ее деятельности.]14

[Обычно классический бизнес-план состоит из следующих разделов:

  1. Описание проекта (резюме).

  2. Общая характеристика предприятия

  3. Характеристика производимых товаров, услуг.

  4. Анализ рынка сбыта товаров.

  5. Конкуренция и другие внешние факторы.

  6. План маркетинговой деятельности.

  7. Планирование производства.

  8. Организационный план.

  9. Юридический план.

  10. Оценка рисков.

  11. Финансовый план.

  12. Показатели финансово-экономической целесообразности реализации плана.

  1. Описание проекта может включать следующую информацию:

  • цель и задачи бизнес-плана;

  • описание предприятия, его специализацию и предисторию развития предприятия;

  • краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал;

  • преимущества продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли;

  • ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;

  • долгосрочную и краткосрочную стратегии предприятия, возможности роста производства и доходов, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

  • описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

  • потребности в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, порядок возврата заемных средств;

  • какие риски могут ожидать предприятие и каков их уровень;

  • экономическое обоснование и эффективность проекта.

Таким образом, резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Его объем не должен превышать трех страниц машинописного текста. Пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана.

Задача резюме – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора или кредитора.

  1. Характеристика предприятия включает следующие сведения:

  • полное и сокращенное наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес предприятия, банковские реквизиты;

  • инициатора проекта;

  • организационно-правовую форму предприятия;

  • размер уставного капитала;

  • учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;

  • характеристики менеджеров высшего звена управления – директора предприятия, главного бухгалтера (Ф.И.О., возраст, образование, квалификация, предыдущие три должности и место работы, срок работы в каждой должности, опыт работы в коммерческих структурах, в том числе в высшем и среднем звене управления);

  • основной вид деятельности предприятия;

  • формулировку миссии предприятия;

  • оценку сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

3. Прежде чем перейти к рассмотрению разделов бизнес-плана, относящихся к таким областям, как маркетинг и основная деятельность, полезно уделить внимание продукции или услугам данного бизнеса. Это стоит сделать потому, что вне зависимости от стратегических соображений бизнес не может быть успешным, если не обеспечить привлекательность его продукции или услуг.

Поскольку предприниматель, вероятно, намного лучше разбирается в избранной области, нежели инвестор, важно, чтобы характеристики и привлекательные черты товаров и услуг были написаны в простой и ясной форме.

В этот раздел обычно включается следующая информация: область применения; какую потребность удовлетворяет; второстепенные области применения; показатели качества (долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, процент брака и др.); внешнее оформление и упаковка; патентная защищенность; описание преимуществ планируемого к производству продукта; сравнение с другими товарами; основные направления совершенствования продукции; сильные и слабые стороны товара.

Задачей этой части бизнес-плана является описание в наиболее сжатой форме характеристик товаров и услуг, предлагаемых данным бизнесом. Решая вопрос о том, как лучше всего представить свою продукцию в бизнес-плане потенциальному инвестору, предприниматель должен решить, что может произвести на него наиболее сильное впечатление и что ему легче всего оценить. Товар или услуга могут быть оценены рецензентом наиболее высоко, если предприниматель воспользуется средствами, способными воздействовать не его чувства. Однако это нелегко включить в бизнес-план. Здесь могут помочь опытный образец или наглядная демонстрация. Кроме того, иногда бывает полезно представить список экспертов или потребителей, которые знакомы с товаром или услугами и могут дать о них благоприятный отзыв. Такие свидетельства могут быть представлены в виде письма или отчета и включены в виде приложения.

4. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что слабое знание рынков сбыта – одна из главных причин несостоятельности многих проектов. Необходим анализ спроса на продукцию, которую предполагается выпускать, определить по какой цене этот товар купят. Определив спрос на товар, устанавливают максимальный объем продаж, который предприниматель может осуществить с учетом своих потенциальных возможностей.

В данном разделе бизнес-плана необходимо затронуть следующие аспекты:

  1. динамика продаж за последние три года;

  2. ожидаемые темпы прироста на предприятии;

  3. количество новых предприятий, занимающихся аналогичной продукцией;

  4. новые виды аналогичной продукции, появившейся в последние годы.

Источниками информации могут быть издания государственных органов (статистические сборники), периодические издания и книги. Для оценки рынков используется также информация, полученная по результатам продаж предприятия за последние 3-5 лет.

5. В этом разделе плана необходимо определить конкурентов – производителей аналогичной продукции, как можно точнее оценить объем и динамику их продаж, доходы, перспективы освоения новых товаров, основные потребительские характеристики, уровень качества. Желательно охарактеризовать уровень цен, ценовую политику конкурентов, показать их сильные и слабые стороны. Необходимо также подробно описать преимущества предпринимателя перед конкурентами.

Анализ конкурентов на рынке можно вести последующей схеме:

  • удельный вес в общем объеме товаров или услуг на выбранном сегменте рынка;

  • объем и номенклатура товаров и услуг;

  • используемая схема и каналы сбыта продукции;

  • надежность и качество товаров и услуг;

  • политика в области сбыта.

Кроме того, важно учитывать государственное регулирование производства тех или иных видов продукции (компенсации, субсидии, налоговые льготы, лицензирование).

Руководитель предприятия (предприниматель) должен предусмотреть в бизнес-плане необходимость принятия мер на ответ конкурентов при его выходе на рынок. Они могут снизить цены, увеличить затраты на рекламу, расширить ассортимент, повысить качество товара.

6. В этом разделе определяется система мероприятий по активному воздействию на потребительский спрос в целях завоевания рынка и расширения сбыта производимых товаров и услуг.

Практика показывает, что многие предприниматели, выходящие на рынок с действительно нужными для потребителя товарами и услугами, нередко терпят неудачу из-за неправильного маркетинга

Должны соблюдаться следующие принципы маркетинга:

  1. «Понимание потребителя» (учет запросов потребителей и динамики рыночной конъюнктуры). Успешный бизнес невозможен, если фирма ориентируется только на получение прибыли.

  2. Борьба за потребителя (качество товара, реклама, сервис).

  3. Максимальная приспособленность производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность предпринимателя основывается на знании потребительского спроса и его возможных изменений в перспективе. Здесь же ценообразование. В этом разделе важно установить уровень цены на продукцию (услуги). Самый простой метод основан на определении минимально приемлемого для предприятия уровня прибыли. В этом случае цена (Ц) рассчитывается по формуле

Ц = С/(1-П),

где С – себестоимость;

П - минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.

Недостаток метода является в том, что он не учитывает спрос и конкуренцию на рынке и не позволяет найти оптимальную цену. Однако на российском рынке он остается самым популярным.

Цена может быть скорректирована с учетом инфляции:

Ц1 = Ц0(А а10 + Б б10 + В), где

Ц1, Ц0 – цена в момент поставки и в момент заключения договора;

А, Б, В – доли в цене товара (в момент заключения договора о поставке) соответственно расходов на материалы и сырье, заработную плату и прочие расходы;

а10 – средняя цена покупных материалов и сырья соответственно в моменты заключения договора и фактической поставкой товара;

б10 – средняя заработная плата работников в момент заключения договора и фактической поставкой товара.

Данную формулу желательно привести в бизнес-плане, чтобы клиентам было видно, как предприятие собирается учитывать инфляцию.

7. В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В описании технологического процесса указываются:

  • требуемые производственные мощности;

  • потребность и условия приобретения технологического прочего оборудования;

  • потребность в сырье, материалах, контроль качества и дисциплина поставок;

  • требования к источникам энергии и их доступность;

  • подготовка производства;

  • контроль качества продукции.

В требованиях к квалификации и наличию необходимого персонала дается характеристика:

  • производственного персонала;

  • инженерно-технического персонала;

  • административного персонала;

  • условий труда;

  • формы оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, структура этого раздела бизнес-плана следующая:

  1. Производственная программа предприятия (табл.1).

  2. Схема технологического процесса.

  3. Потребность в основных фондах (табл.2).

  4. План производства (табл.3).

  5. Потребность в персонале и зарплате (табл.4).

  6. Калькуляция себестоимости (табл.5).


8. В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится оценка оргструктуры (Кэ.ф.у):

Кэ.ф.у = 1 – (Зууп)/ов), где

Зу – затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления;

Куп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности;

Фо – фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции), приходящийся на единицу основных и оборотных фондов;

Фв – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника).

9.Этот раздел имеет наибольшее значение для вновь создаваемых предприятий. Особое внимание обращается на выбор организационно-правовой формы.

Кроме того, для уже действующих предприятий указываются все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность предприятий.

10. Инвесторы и кредиторы придают большое значение оценке рисков. Поэтому при разработке бизнес-плана целесообразно указать состав возможных рисков и какие потери при их наступлении могут произойти, по каким видам рисков и на какую сумму следует застраховать имущество предприятия.

В этом же разделе указываются организации, с которыми заключены договоры на страхование и на какие суммы.

11. В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.

Он включает выполнение следующих расчетов:

  • распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления по форме табл.6);

  • баланс денежных средств (табл.7);

  • доходы и затраты (табл.8);

  • финансовый план предприятия на первый пла­нируемый год (баланс доходов и расходов по форме табл.9);

  • расчет безубыточности и график безубыточности;

  • расчет даты, когда проект начнет приносить прибыль;

  • прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (табл.10);

  • показатели планируемой финансово-экономической деятельности предприятия (табл. 11).

К устойчивым пассивам относятся минимальные за­долженности по заработной плате с начислениями, бюд­жету, временно свободные остатки фонда потребления и пр.
^
Кредиторская задолженность по оплате труда (Кзп) рассчитывается по формуле:

Кзп = (ФОТ*Д)/360, где

ФОТ – расходы на оплату труда с начислениями, руб.;

Д – число дней с начала месяца до установленного дня выплаты заработной платы.

Кредиторская задолженность бюджету определяется аналогично задолженности по заработной плате.

Прирост устойчивых пассивов определяется разницей между их размерами по годам.

Уплата процентов за пользование кредитом (Скр) рассчитывается по формуле:

Скр = (Рккр)/100%, где

Рк – среднегодовой размер кредита, руб.;

Нкр – процентная ставка банка за кредит.

С тем чтобы определить, достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый мо­мент времени, составляется баланс денежных средств (табл. 1.19).

Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пас­сивов предприятия.

Планирование выручки осуществляется с учетом вре­мени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию.

Платежи на сторону складываются из: затрат на производство продукции без амортизации; уплаты нало­гов, относимых на финансовый результат; затрат на приобретение основных фондов; уплаты процентов за кредит; норматива оборотных средств; прироста оборот­ных средств; погашения кредита; уплаты НДС; уплаты налога на прибыль.

При планировании этих затрат следует учитывать как поступления денежных средств, так и время их уплаты предприятием (продолжительность нормальной креди­торской задолженности поставщикам, бюджету и др.).

Далее составляется таблица, в которой отражаются доходы и затраты на производство продукции, рен­табельность продукции и продаж (табл.8).

С тем чтобы проверить правильность учета источ­ников средств и их распределения, составляется финан­совый план, или баланс доходов и расходов — «шахматка» (табл.9), в которой по горизонтали отражаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали — направления средств (платежи в бюджет, арендная плата, уплата процента за кредит и др.).

Таким образом, столбики по вертикали показывают распределение средств в каждой статье доходной части финансового плана, а строчки по горизонтали — величину поступления средств из различных источ­ников, направленных на покрытие отдельных статей расходов.

Финансовый план составлен правильно, если об­щий итог по горизонтали равен общему итогу по вертикали.

На основании данных, представленных в табл.9, и уровня цены на единицу продукции (табл.5), рассчитывается и строится график безубыточности с целью определения критического объема производ­ства и «запаса финансовой прочности» предприя­тия.

Критический объем производства (Vкр) определяется по формуле:

Vкр = (УПЗ)/(Ц – УППЗ), где


УПЗ - сумма условно-постоянных затрат, руб.;

Ц - цена единицы продукции, руб.;

УППЗ - сумма условно-переменных затрат на единицу продук­ции, руб.

«Запас финансовой прочности» определяется как раз­ница между планируемым размером выручки и разме­ром пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.

Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции, определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для по­строения графика безубыточности следует составить ура­внения следующего вида:

у1 = ax;

у2 = а0 + а1х, где

у1 - выручка, руб.;

у2 - затраты (полная себестоимость) на производство продук­ции, руб.;

а - цена единицы продукции без НДС, руб./ед.;

х - планируемый объем реализации продукции, ед.;

а0 - сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб.;

а1 - сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (УППЗ),

руб./ед.


С целью оценки финансово-экономических результа­тов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (табл.10).

Размер дебиторской задолженности (Дз) рассчитывает­ся по формуле:


Дз = (N*Д)/360, где

N - выручка от реализации продукции, руб.;

Д - планируемая продолжительность задолженности покупате­лей, дней.

Размер денежных средств в кассе в прогнозном балан­се может быть определен в сумме, установленной для данного предприятия по согласованию с банком.

12. Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе анализа представленных в табл. 11 показателей, по которым определяются ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность предприятия, а главное – ожидаемый срок окупаемости проекта.

Расчет коэффициентов производится по данным прогнозного баланса активов и пассивов предприятия (табл.10), по данным раздела «Планирование производства» бизнес-плана (табл.5).

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л) рассчитывается по формуле:

Ка.л. = Денежные средства/Краткосрочные пассивы

Рекомендуемое значение Ка.л = 0,2.

Коэффициент быстрой ликвидности (Кб.л) рассчитывается по формуле:

Кб.л=(Денежные средства + Дебиторская задолженность)/Краткосрочные пассивы.

Критическое значение Кб.л = 1.

Коэффициент покрытия баланса (Кп.б) рассчитывается по формуле:

Кп.б. = Оборотные активы/ Краткосрочные пассивы.

Рекомендуемое значение Кп.б = 2

Общий коэффициент автономии (Коб) рассчитывается по формуле:

Коб = Капиталы и резервы/Баланс.

Рекомендуемое значение Коб  0,6

В части формирования запасов (Кзап) рассчитывается по формуле:

Кзап = (Капиталы и резервы + Долгосрочные пассивы – Внеоборотные активы)/Запасы.

Рекомендуемое значение Кзап  0,7.

Коэффициент финансовой устойчивости (Куст) рассчитывается по формуле:

Куст = (Капиталы и резервы)/ (Долгосрочные пассивы + Краткосрочные пассивы).

Рекомендуемое значение Куст  1,5.

Продолжительность оборота запасов (Доб.с) в днях рассчитывается по формуле:

Доб.с = (З́*360)/N, где

З́ - среднегодовая стоимость оборотных средств;

N – выручка от реализации продукции.

Продолжительность оборота дебиторской задолженности (Дд.з) в днях рассчитывается по формуле:

Дд.з = (ДЗ*360)/N, где

ДЗ – среднегодовой размер кредиторской задолженности.

Продолжительность оборота кредиторской задолженности (Дк.з) в днях рассчитывается по формуле:

Дк.з = (КЗ*360)/S, где

КЗ - среднегодовой размер кредиторской задолженности;

S – полная себестоимость.

Фондоотдача основных средств (Фо) рассчитывается по формуле:

Фо = N/ОФ, где

ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов.

Рентабельность продаж (Rп) рассчитывается по формуле:

Rп = (П/N)*100%, где

П – балансовая прибыль.

Рентабельность продукции (Rпр) рассчитывается по формуле:

Rпр = (П/S)*100%, где

S – полная себестоимость и реализация продукции.

Рентабельность авансированного капитала (Rа.к) рассчитывается по формуле:

Rа.к = (П/АК)*100%.

Срок окупаемости проекта (Т) рассчитывается по формуле:

Т = (Уставной капитал + Долгосрочный кредит)/П.

Если планируется осуществление проекта за счет кредита, то нормативный срок окупаемости проекта равен сроку, на который предоставляется кредит.]15





  1. ^ Особенности бизнес планирования в России и за рубежом.


Российская специфика.

[Многие руководители, проштудиро­вавшие не одну зарубежную книгу по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендаци­ям, столкнулись с неизвестными на Западе трудностями. В отличие от западных стран бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей. Это объясняется тем, что специальная литера­тура, в которой рассматриваются различные методические воп­росы разработки бизнес-планов в основном переводная. В ней подробно излагаются вопро­сы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. Пред­приятия же в нашей стране имеют пока небольшой опыт бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня.]4

[Как правило, авторы и переводчики зарубежных пособий прямо и ненавязчиво подсказывают российским читателям: возьмите пособие, подставьте в формы и таблицы свои данные и вы получите отличный бизнес-план. В популярном у нас переводном пособии «Составление бизнес-плана» (Пер. с англ. М.: Изд-во Джон Уайли энд Санз. 2000. С.4) так и написано: «Замените в тексте Нью-Йорк на Москву, а Сан-Франциско на Владивосток - и все, пора действовать». Что же касается работ российских авторов, то в большинстве своем - это компиляции из нескольких зарубежных источников, естественно, не адаптированных к нашей деловой среде.

Однако возникает ряд вопросов: надо ли адаптировать переводные или написанные на их основе методики, если в них отражается реальный опыт работы в рыночной экономике, в которую российские предприятия только еще стремятся войти и неужели бизнес-планы, например, модернизации предприятия там и здесь должны принципиально отличаться? Есть достаточно оснований считать, что их различие вызывают особенности деловой среды в разных странах.

Важнейшими компонентами деловой среды являются:

  • законодательная база;

  • система подзаконных нормативных актов;

  • система стандартизации;

  • нормативно-методическое обеспечение внутренней деятельности предприятий в виде комплексов организационно-управленческой документации;

  • обычаи делового оборота, т.е. те сложившиеся и широко применяемые в предпринимательской практике правила поведения, не установленные законодательством и даже, возможно, не зафиксированные в каком-либо документе, но не противоречащие обязательным для участников соответствующих хозяйственных отношений нормам законодательства или договорам.]10



[Сравнение указанных компонентов, например, для России и США, убедительно свидетельствует, что деловая среда США отличается от деловой среды России как воздух от воды: они как птицы летают по воздуху, мы же, как рыбы, плаваем в воде. Поэтому, когда россиянам предлагается брать на вооружение западные методики и прочие рецепты эффективного поведения, не адаптированные к условиям России, это примерно то же самое, что учить рыб летать.

С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Например, разработка и постановка на производство новой модели самолета и организация небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Однако возникает вопрос: какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях и кто это должен определить? Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.]5

[Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая российскими разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план» и «Показатели финансово-экономической целесообразности реализации плана», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой также следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.

Таких ошибок несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно.

Во-первых, разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области, обычно ведущим специалистам одного из производственных подразделений. Они берут ставшую у нас классикой книгу Ф. Котлера «Основы маркетинга» или другие подобные издания и через некоторое время приносят готовый раздел в бизнес-план. При этом ни они сами, ни поручившие им такую работу не могут ее объективно оценить.

Во-вторых, эти работники, как правило, не успевают разобраться в том, что именуется маркетингом. Им трудно понять, что маркетинг - это пока не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов. Поэтому нередко после прочтения нескольких западных книг российские специалисты теряют способность что-либо понимать и делать в плане маркетинга, не знают, на кого из авторов можно опереться.

В-третьих, в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании. Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в маркетинговую базу данных своей компании.

В-четвертых, у россиян не имеется опыта работы в планово-распределитель­ной экономике и отсутствуют объективные, принятые в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.

Но наиболее опасной ошибкой российских разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать.

На схеме 1. представлена система вопросов, отражающих интересы, типичные для профессионального инвестора (кредитора), и ключевые элементы, имеющие решающее значение для одобрения проекта и принятия положительного решения о вложении средств.]6


[Поскольку перечисленные вопросы являются отражением фактических интересов и психологии инвестора, то возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представленных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.

Для современных российских условий принципиальное значение имеет ответ на вопрос, насколько принятые на Западе типовые структуры бизнес-планов подходят для составления бизнес-планов в России? Анализ значительного количества зарубежных методик разработки бизнес-планов позволяет представить типичную для них структуру, содержащую следующие разделы:

1. Изложение целей деятельности;

2. Краткое описание бизнеса;

3. Анализ рынка;

4. Продукция (услуги);

5. Организация производства;

6. Инвестиционный климат и риски;

7. Конкуренция;

8. Реализация продукции;

9. Управление и кадры;

10. Финансирование;

11. Приложения;

Насколько же эта структура подходит для составления российских бизнес-планов? Так, сегодня в России можно наблюдать попытки создания новых компаний по производству легковых автомобилей. Как правило, их инициаторы пытаются привлечь солидный иностранный капитал, без которого трудно обойтись. На первый взгляд кажется, что составить по западным стандартам интересный для инвесторов бизнес-план производства и реализации хороших автомобилей не сложно. Но это только на первый взгляд.

Когда зарубежные бизнесмены передадут такой бизнес-план своим экспертам, то первым будет вопрос о потребительских свойствах будущих автомобилей. А наше понимание качества и отношение к нему им хорошо известны. Они знают, что у нас привыкли «качество продукции» как полную совокупность всех потребительских свойств изделия подменять «техническим уровнем», отражающим всего несколько параметров. В результате огромному количеству отечественной продукции, не соответствовавшей мировым стандартам качества, присваивался «Знак качества».

Поэтому в российском бизнес-плане его разработчики обязательно должны показать, что они понимают существующую у нас проблему качества и знают, как ее можно решить в данном инвестиционном проекте. Именно в этом состоит одно из принципиальных отличий российского бизнес-плана от западного.

Второй серьезный вопрос - себестоимость. Эксперты знают, что анализировать действительную себестоимость продукции, работая ранее в экономике с придуманной системой цен, плохо оплачиваемым трудом и варварским отношением к ресурсам, у нас не привыкли. И уж тем более не умеют практически заниматься управлением себестоимостью с целью доведения ее до необходимого уровня. Недаром методы функционально-стоимостного анализа (ФСА) так и не нашли массового применения в отечественном производстве. На Западе же практическое управление себестоимостью - дело абсолютно естественное. Поэтому другим принципиальным отличием российского бизнес-плана от западного является то, что его разработчики должны показать, что они знают, как справиться с управлением себестоимостью при реализации данного проекта и в состоянии обеспечить ее необходимый уровень.

Наконец, третий вопрос - о способности россиян, предлагающих участие в проекте, реализовать его на практике. Здесь имеют значение, во-первых, личные качества и опыт руководителей производств, берущихся за реализацию проекта; во-вторых, глубина и ясность видения ими будущего дела в деталях.

В западной деловой среде все рассмотренные аспекты принято безоговорочно соблюдать, как само собой разумеющееся. Поэтому обычно они не освещаются в специальных разделах. В России же соответствующие разделы необходимо внести в бизнес-планы, поскольку инвестору нужна полная ясность по всем трем аспектам.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

  • адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

  • способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

  • ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

В результате адаптированный к российским условиям бизнес-план приобретает следующую структуру:

1. Цели деятельности

2. Краткое описание бизнеса

3. Анализ рынка

4. Продукция (услуги)

5. Организация производства

6. Инвестиционный климат и риски

7. Достижение необходимого качества

8. Обеспечение конкурентоспособности

9. Реализация продукции

10. Управление и кадры

11. Финансирование

12. Эффективность бизнеса и возможные перспективы

13. Приложения

Структура российского бизнес-плана отличается от типичной западной за счет включения разделов 7 и 12 и изменения содержания раздела 8 (в него добавляется углубленное рассмотрение возможностей управления себестоимостью продукции). Важно то, что предлагаемая структура не противоречит западным требованиям к бизнес-планам, поскольку в ней есть все основные принятые в западной практике элементы, и в то же время она дополнена и адаптирована к условиям более тяжелой российской деловой среды.

Что же касается учета ситуаций на рынке инвестиций?

Свободные капиталы на рынке инвестиций движутся с учетом ряда объективных факторов в направлении более выгодных объектов вложения. Среди таких факторов - темпы экономического роста, кредито- и конкурентоспособность страны (региона) или отрасли, интегральная оценка риска вложений средств и др. Никто в мире не обязан вкладывать деньги именно в данный проект. Все определяет лишь его выгодность, соотнесенная с рискованностью вложений.

Существует распространенное мнение, что инвестиции в российские проекты - дело чрезвычайно рискованное. Разговоры о плохом инвестиционном климате в России - не редкость, но так ли это на самом деле? То, что иностранным инвесторам и их экспертам выгодно занижать оценку российского инвестиционного климата, вполне понятно - кто сильно рискует, тот может претендовать на большую прибыль как на адекватную компенсацию. Но существует ли убедительно обоснованная интегральная оценка российского инвестиционного климата, которую зарубежные эксперты выводят по своим методикам, сравнивая Россию с Ираком, Нигерией, Венесуэлой и другими странами? Представляется, что такого обоснования и такой оценки для России в целом на самом деле нет.

Россия - огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти. Поэтому неверным будет утверждение, что в России есть какая-то оценка инвестиционного климата, которую необходимо учитывать при кредитовании конкретного инвестиционного проекта.

Разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России.

Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.

Таким образом, подводя итог российской специфике бизнес-планирования, нужно еще раз отметить, что экономическая и социальная ситуация, в которой работа­ют российские предприятия, часто не позволяет им непос­редственно использовать зарубежные методические разработ­ки при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны. В настоящее время российское законодательство не закрепля­ет обязательность разработки бизнес-плана. Для большинства российских предприятий он является новым документом. Сегод­ня широко распространена позиция, отрицающая целесообраз­ность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обосно­вание. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием «глубин» отечествен­ного бизнеса и интуицией. В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения инвестиций под конкретные проек­ты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость ис­пользования общепринятой в других странах практики продви­жения предпринимательских проектов для инвестирования. К со­жалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К ним можно отнести уров­ни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например, общая инфляция, инфляция на сбыт, се­бестоимость продукции, заработную плату, основные фонды и т.д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рубле­вых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных). Зарубежный опыт и пока еще недостаточ­ный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составлять бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воз­действиям.

Несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обя­зывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное число указов и других законодательных актов, ко­торые формируют деловую среду предпринимательства. Функ­ционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санирования).]7

Американская специфика.

[Как уже было сказано выше, при переносе зарубежных реко­мендаций на российскую почву следует помнить, что необходи­мы коррекция и замена отдельных американских реалий на рос­сийские. Наиболее существенными представляются следующие моменты.

Во-первых, для американца предпринимательская деятель­ность ассоциируется с такими понятиями, как свобода, независи­мость, самореализация и, если угодно, честь. В Америке пред­принимательство является прежде всего образом жизни, а не только способом зарабатывать деньги.

Американский руководитель подвержен столь сильному дав­лению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Его деятельность определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факто­ров на его предприятие, и в меньшей степени зависит от личных стремлений и симпатий.

В США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. В России учет - это прежде всего средство удовлетворить любо­пытство контролирующей инстанции, в США - инструмент для лучшего понимания всего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. При этом основным вопросом, волнующим за­падного предпринимателя, является живучесть бизнеса. Она оп­ределяется соотношением между стоимостью активов и суммар­ными обязательствами, т.е. балансом, что коренным образом от­личается от привычного нам баланса как соотношения между расходами и доходами.

Во-вторых, для американца предпринимательство является гарантией того, что в кассе всегда будут наличные средства. При этом имеется в виду не противопоставление наличных и безна­личных денег, которого в Америке нет, а разница между тем, что вам заплатили, и тем, что еще только должны заплатить.

В-третьих, если деньги вложены в свое дело, то американец не испытывает морального удовлетворения без уверенности, что они приносят больший доход, чем если бы они были помещены в банк, потрачены на акции или пущены в рост каким-либо дру­гим из общедоступных способов. Поэтому скрупулезно подсчи­тывается возврат капиталовложений, причем вернувшиеся сред­ства немедленно реинвестируются в дело. Кроме того, многие предприниматели интересуются своей долей рынка, которая имеет большее отношение к живучести бизнеса, чем к доходам. Соот­ветственно расставляются приоритеты и в бизнес-плане.

Американский начинающий предприниматель находится в уникальных условиях в том смысле, что ему оказывается всемер­ная поддержка со стороны государства. В первую очередь это информационное обслуживание и консультации. В России необхо­димо компенсировать отсутствие государственных услуг собствен­ной активностью. Нужно помнить, что иностранные организа­ции, готовые давать консультации и даже оказывать матери­альную поддержку, начинают постепенно проникать и в Россию.

При разработке бизнес-плана используются методики, выбор которых для инициаторов проектов сейчас достаточно широк. Основные из них приведены в списке литературы. Имеются раз­личные типовые иностранные методики. Среди них наибольшую известность получило Руководство по оценке эффективности инвестиций, подготовленное ЮНИДО, и его компьютерный ва­риант КОМФАР. Однако при большом разнообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-плана, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.]11


^ 3. Совершенствование бизнес-планирования в рыночных условиях.

[Существовавшее ранее планирование в форме не способно обеспечивать нормальное функци­онирование предприятия в условиях рыночных отношений. Ис­ходя из логики того, что план должен быть выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстро­го регулирования деятельности, актуализации составных частей плана.

В перечне задач, решаемых традиционной системой плани­рования, не предусматривался процесс управления объектом. Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не до­пускались и были наказуемы. Традиционная система учитывала внешние сигналы только на уровне введения изменений в плано­вые показатели, размеры фондовых нарядов и выделяемых ли­митов, что определялось отраслевым министерством.

Чтобы изменить план производства (или уровень экономичес­ких показателей) либо компенсировать сокращение высшей инстан­цией списка затратных статей, экономист командировался в мини­стерство, где должен был привести в соответствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходи­ло немало времени и средств. В принципе вся экономическая ра­бота сводилась к непрерывной корректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съез­дить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям. Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывал­ся в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).
^

В условиях старой централизованной плановой экономики было


очень мало отклоняющих факторов. Например, объемы продаж рег­ламентировались распределением фондов (ездили в Москву в со­ответствующее министерство, в отделы оборудования с фондовы­ми нарядами Госснаба, добивались определенных лимитов на при­обретение производимой заводом продукции, по фондовому наря­ду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятельно не могло решать простейшие вопросы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсутствовал фондовый наряд, то руководство не имело права ее закупать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили закупки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутствовала.]13

[По заложенным в традиционную систему формам планиро­вания раз в год составлялся сводный документ, включающий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подго­товки производства, план организационно-технических мероп­риятий и т.д.

Отчетность по выполнению плана также осуще­ствлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых показателей, которые выводились ежемесячно.

В определенный момент всесоюзные промышленные объеди­нения (ВПО) перестали требовать от предприятий составления плана по всем правилам в полном соответствии ут­вержденному составу. Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить. Был отменен так­же сводный годовой документ с указанием полного перечня за­купок и определением их приоритетности,

Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления продук­ции по бартерному обмену не связывалось с реальной потребно­стью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы по по­лучению прибыли и использованию фондов. Не проводился мо­ниторинг по движению финансов в формате плана-факта, не под­готавливался анализ по движению финансов.]12

[Слабое информационное взаимодействие служб (центрально­го склада и цехового склада материальных ресурсов) в части заку­пок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь, цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потреб­ности - ведь средства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственно­сти. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюд­жетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие.

Таким образом, до сих пор не изжита практика планирования каждый раз с чистого листа.

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Однако сложившийся в России «климат» существенно усложняет процедуры разработки бизнес-планов. Экономическая, да и политическая нестабильность в российском обществе затрудняет прогнозирование факторов, оказывающих воздействие на достижение хозяйствующими субъектами планируемых результатов. Решать вопросы планирования в экономике нашей страны действительно довольно сложно: вследствие общей экономической нестабильности, невозможности полноценного использования некоторых методов управления, реализуемых в рыночных условиях и необходимости поиска нетиповых для данной парадигмы решений.

Неизмеримо возрастает и риск предпринимательской деятельности, в том числе из-за того, что новые механизмы управления не всегда удачно адаптируются к условиям переходной экономики. Определяя свое отношение к бизнес-плану, далеко не все российские предприниматели принимают во внимание конкуренцию со стороны иностранных компаний.

Последние имеют в ряде случаев преимущества в привлечении потребителей доступными ценами, более броской упаковкой, дизайном товара, репутацией самой фирмы и т.д. Эти рыночные субъекты действуют на российском рынке весьма жестко, преследуя, естественно, свои интересы, подчиняясь собственным стратегическим целям. В бизнес-плане же заложен мощный потенциал, использование которого может способствовать конкурентоспособности отечественных производителей на наших рынках.]

[По мере развития рыночных реформ будет расти потребность в совершенствовании бизнес-планирования, в грамотной подготовке бизнес-планов, начнут формироваться необходимые для этого условия и накапливаться соответствующий опыт.

Существует ряд мероприятий, обеспечивающих в конечном итоге улучшение процесса бизнес-планирования в современных рыночных условиях.

Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не удовлетворяют профессиональным требовани­ям, обычны. Причина заключается в том, что некоторые области этой деятельности не вполне поняты или изучены (особенно руководство коллективом, учет внешних воздействий). Поэтому устранение недостатка такого рода знаний является необходимым условием совершенствования бизнес-планирования.] 7

[Непрактичные средства также сдерживают процесс развития бизнес-планирования. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение тре­бует больших трудовых и финансовых затрат.

Усилия, требуемые для реорганизации предприятия, недооце­ниваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. Требуются допол­нительные усилия и расходы, которые разработчиками проекта часто недооцениваются. Возникновение этого факта может при­вести к разочарованию и остановке работ по разработке и реали­зации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осоз­нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планиро­вания должен стать одной из важных задач.

Роль руководителя проекта также является важным моментом в развитии бизнес-планирования. Позиция лидера проекта не привлекательна для многих менеджеров, которые имеют необхо­димую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что ка­рьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий на­ходится на конкретном месте служебной лестницы. У руководи­теля проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функциональной сферы даже в организациях, в ко­торых широко используются рассматриваемые методы планиро­вания.]8,9

В настоящее время достаточно важную роль в развитии бизнес-планирования играет применение новых возможностей для повышения уровня информирования как о какой-либо конкретно-сложившейся ситуации, так и о глобальных проблемах в целом. Новые возможности бизнеса заключаются в использовании предприятиями Интернет.

[Бизнесмены предпочитают Интернет, поскольку считают, что он реально может послужить им в проведении маркетинговых исследований, общении с поставщиками и клиентами, обмене коммерческой информацией.

Коммерческие организации рассматривают Интернет как общедоступный информационный и коммуникационный ресурс. С помощью Интернет фирмы могут разрабатывать новую про­дукцию, принимать заказы, получать необходимую корреспонден­цию и официальные документы, вести специализированный ин­формационный поиск в соответствующих учреждениях и непосредственно сбывать свою про­дукцию.]8

[В настоящее время быстро растет применение Интернет для проведения широкомасштабных исследований в области высоких технологий и их применения. Известные авиакосмические фир­мы и фирмы ВПК США все более активно используют в своей деятельности возможности, предоставляемые всемирным сооб­ществом компьютерных сетей. Они открывают для публичного доступа корпоративные серверы, содержащие разнообраз­ную информацию вплоть до объявлений об открывающихся ва­кансиях, выполняют технические и маркетинговые исследования, а также проводят сетевые видеоконференции.]18

[Представители компании «Raytheon» отмечают, что объ­ем исходящих запросов информационного поиска в Интернет специалистами по маркетингу, а также научными и инженерными работниками возрастает примерно на 25% ежеме­сячно. Для удовлетворения этих запросов традиционными сред­ствами пришлось бы «перерыть» сотни наименований отрасле­вых и официальных изданий.

«Преимущество новых навигационных программ, таких, как Nеtsсаре или Моsaiс, заключается в том, что не надо быть ком­пьютерным асом для того, чтобы пользоваться новыми информа­ционными технологиями Интернет», - говорят представители «Raytheon». Эта компания создала специальный экспертный со­вет по изучению возможностей наиболее эффективного приме­нения новых сетевых технологий.]16

Использование Интернет дает возможность предпринимате­лям и маркетологам исследовать новые возможности рынка для своих товаров, выделять и изучать различные сегменты рынка, такие как демографический, географический, организационный, социографический, профессиональный, поведенческий и т.п. Отслеживание соответствующей информации, публикуемой в Интернет, также может быть полезным для прогнозирования дальнейшего развития покупательского спроса и выявления но­вых тенденций в поведении существующих и потенциальных кли­ентов.

[Если компания в достаточной мере диверсифицирована, то с помощью Интернет она сможет проникнуть в новые сферы бизнеса раньше других, вместо того чтобы пытаться вести конкурентную борьбу в рамках своей текущей деятель­ности.

Электронная почта, объединенная с быстрыми интерактивны­ми протоколами типа TELNET и протокола передачи файлов (FТР), является весьма эффективным средством для осуществле­ния продуктивного взаимодействия через среду Интернет. С помощью FТР пользователи могут соединиться с другими компьютерами и осуществить по­иск в их каталогах публичного доступа, копировать на свои но­сители заинтересовавшую их информацию и программы и раз­мещать собственную корреспонденцию. Имея доступ по коммутируемой линии, находящиеся на значительном расстоянии бизнесмены, могут обмениваться проектами документов и комментариями к ним и тем самым быстро принимать окончательные решения.

Применение новых технологий, различных программ и разработок, делающих процесс разработки бизнес-планов более простым и удобным, также является важным, особенно для современного бизнесмена, который в современных рыночных условиях экономики ценит время и добивается положительного результата.

В пример можно привести несколько систем.]17

COMFAR

[Система имеет одно неоспоримое преимущество перед отечественными разработками - она по определению соответствует методике, которую используют в работе крупнейшие зарубежные инвестиционные институты, такие как Мировой Банк или Европейский Банк Реконструкции и Развития. Это ни в коем случае не означает, что российские программные средства не выполняют положений методики. Речь идет лишь о том, что, представляя иностранному инвестору или финансовой компании бизнес-план, выполненный на КОМФАРе, можно сразу “отсечь” целый блок возможных вопросов и разногласий, связанных с формой представления результатов предпринимательской деятельности. Справедливости ради нужно отметить, что данное преимущество в последнее время нивелировалось, что объясняется как признанием отечественных систем бизнес-планирования на мировом уровне, так и тем, что вопрос деталей представления результатов, в конечном счете, не является первоочередным и может быть согласован легко.

Интерфейс программы может быть оценен как очень хороший. Как ввод исходных данных, так и просмотр результатов организованы в форме вложенных таблиц, заголовки которых представлены в виде диаграмм, подчиненных понятной логике.

Последние версии программы КОМФАР, в отличие от ранних, позволяют задавать различные длительности интервала планирования, кратные месяцу. Реализован многовалютный расчет, общее количество описываемых в конкретном варианте валют может достигать 20. Теоретически, к преимуществам программы также можно отнести возможность определения двух «параллельных» курсов основной и каждой из дополнительных валют (в КОМФАРе они именуются «местной» и «иностранными») - официального обменного курса и курса «черного рынка».

Основным недостатком программы является отсутствие структурно обособленного блока описания налогов. Стремясь к универсализации программы, разработчики сделали ряд упрощений, которые, с точки зрения решения задач бизнес-планирования, нельзя считать оправданными. Формирование производственных запасов, применение сложных схем оплаты сырья и материалов, нестандартные схемы продаж произведенной продукции зачастую не могут быть адекватно описаны с учетом принятых в системе допущений. В условиях непростой российской экономики совокупность данных отрицательных факторов составляет критическую массу и не позволяет рекомендовать КОМФАР в качестве системы бизнес-планирования «на каждый день».

Сервисная поддержка системы оставляет желать лучшего и совершенно не выдерживает конкуренции с уровнем сервисного обслуживания у отечественных компаний-разработчиков.

Резюме: приобретать КОМФАР следует только в том случае, если вы напрямую работаете с западным инвестиционным институтом, который принимает к рассмотрению только бизнес-планы в формате КОМФАРа. Во всех остальных случаях, будь то текущее или инвестиционное планирование - эта система «простовата» и плохо приспособлена к реалиям отечественного рынка. Данная ситуация - как раз тот случай, когда рекомендация покупать российские товары (в данном случае компьютерные программы) вызвана не голым патриотизмом, но пониманием предмета.]8
  1   2

Скачать, 112.27kb.
Поиск по сайту:

Добавить текст на свой сайт


База данных защищена авторским правом ©ДуГендокс 2000-2014
При копировании материала укажите ссылку
наши контакты
DoGendocs.ru
Рейтинг@Mail.ru
Разработка сайта — Веб студия Адаманов